李亮  克里夫营销学院研究总监

全球主流商学院MBA课程对战略的阐释是这样的：战略分为三个层级，公司战略、业务战略、职能战略。其中，公司战略属于最高层次的战略，主要根据企业的经营目标而设定。公司战略主导公司所有经营行为，包括业务战略、各部门职能战略。这是一种典型的自上而下式的战略制定方法。

企业的成功，真的是靠这种自上而下战略规划而成功的吗？

蓝图是美好的，未来是残酷的。1994年，春兰空调是当时中国空调市场上的老大，年销售额达到53亿。当时的格力空调还很小，年销售额仅仅只有它的1/9。1995年，春兰进行了新的战略规划，设定的公司战略目标是到2000年营业额超过180亿。为了达成目标，春兰确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。春兰延伸进入彩电、冰箱、洗衣机、摩托车、卡车、太阳能电池和液晶显示器等行业。2000年，春兰实现了185亿的销售额。但这种为达成销售目标，而进入新领域的做法，使春兰经营利润严重下滑。2005年，竟然亏损了2590万。2007年，亏了3个多亿，几近退市。同时，格力空调年销售额超过380亿，成为全球第一。

有时候，企业高层喜欢制定复杂的战略概念，令企业失去了焦点和重心。雅戈尔以服装起家，并发展成国内一流的服装企业。其后，受高额利润的吸引，雅戈尔开始进入房地产、股权投资领域，形成了服装、地产、投资三驾马车。雅戈尔的高层也把投资当做战略管理的重心。服装作为主业慢慢失去了核心地位，雅戈尔品牌的影响力也随之黯然褪色。

管理学大师德鲁克先生说：我们无法预测未来。既然无法预测未来，那么制定解决长期问题的战略规划，就成为了自说自话、自我设想。无法预测未来，长期战略就失去了价值。那么，基于长期战略之下的资源分配，更是在面对竞争对手时，失去了灵活性。战略由此变成了空谈。空谈误“企”。

真正的战略来自基于现实的战术。失败是成功之母——这句话是错误的。成功才是成功之母。有效的战略，来自成功的战术，战术决定战略，并将运营配称集中于战术的发挥。在战略的统一协调下，合理分配资源，成为真正的战略。

首先你要从观念上进行革命。营销就是在实战中，先寻找到一个有效的战术，然后把它构成一个战略。为了找到这个有效的战术，你必须深入前线，研究顾客的心智认知。

小公司能够成长为大公司，就是因为它找到了一个有效的战术，并将之发扬光大。王老吉找到了凉茶、养元找到了核桃乳，都是这方面的典型，并培养出销量过百亿的单品。

有效的战术推动公司进入快速增长期，按照里斯定位理论的经验是需要7年时间。但这7年绝不是守株待兔、固步自封的7年。而是不断尝试创新、推动企业发展的、奋斗的7年，是完善战术力量的7年。失败者才会不思革新。

将战术构建成战略的核心是聚焦。只有焦点明确的战术，对内才能整合资源，对外才能通过传播与推广进入顾客心智。这个阶段切忌分散兵力。中国大部分的企业失误，就发生在这个阶段。比如国产品牌多元化发展思潮的影响，大部分企业都学习海尔、联想、李宁等国产品牌的标杆示范，进行多元化发展，从而扼杀掉了战术机会，失去了打造品牌的良机。

焦点明确的战术，有利于企业构建一致性的营销方向。这才是真正制定战略的阶段。一个真正成功的战略，就是将企业所有资源都投入到有效战术上。比如：老板吸油烟机的大吸力定位，企业的从市场上得到的有效的战术切入点，成为了全集团从产品研发、生产到销售整个链条的整合方向，使企业内部运营效益大大提升。

自下而上营销的本质就是将成功建立在成功之上。肯定小的成功，推动走向大的成功。现代商业在每个领域都已经到了白热化的竞争程度，新的机会，绝非是大的颠覆，而来大多属于来自局部的微创新。企业的创新，要靠一步一步、脚踏实地地走出来。