选择企业权力作为《以权破局--企业治理新思路》研究的重点，可能会被一些人认为是故意强调本书与众不同的噱头，在这种嫌疑之下，笔者不得不澄清一个问题，那就是面对众多热门选题，为什么单单要研究企业权力？应该说，当初的选择并不是基于一时冲动，因为资料匮乏的缘故，我还曾动摇过，主要坚持下来的动因还是数年的咨询经历使得有一件缺憾常常挥之不去。为什么看似完美的方案，一旦付诸实施老是问题百出？尤其是当自己从单纯的企业管理咨询师身份真正转变成一家企业的领导者时，突然也会像我曾服务过的企业领导者、管理者那样开始思考：如何管理好一家企业？因此，也猛然意识到自己曾做过的诸多解决方案面对实务时也显得如此不给力，于是不止一千遍地问自己，我们到底该怎么办？
但真相呢？从宝洁公司广告投入看，一直是有增无减，即使中间有低迷的一段时光，宝洁都在走按部就班、稳扎稳打的路线。所以，麦睿博与前任相比也算是尽职尽责，至少沿袭了前任的优秀。笔者后来发现，其实拉宝洁这个巨头后腿的不像媒体铺天盖地评论的哪些原因，不是别的，也恰恰是前任留下的权力结构，更准确地说是企业权力的过于分散，导致有权决策的都离一线过远，无权决策的恰恰更需要权力去应对处置。以至于麦睿博也坦言，“我感觉自己正被众多的事情分散精力。”“众多”或许在大家印象里似乎指的就是外界的猜疑，但其更多感受到的应该是权力的制肘，总之，这使他这个CEO干起来越来越觉的吃力。前任雷夫利为宝洁设置了一套复杂的组织体系，人力资源、市场营销和财务等职能部门的高管与区域性主管以及各业务单元的主管（美容、健康与卫生、家居护理业务）得以分享权力。这些架构互相制约，没有哪个人或者是部门对任何产品或者是地区完全负责。麦睿博在2009年7月出任CEO时，宝洁公司的年均营业额为750亿美元。当时他雄心勃勃，提出到2013年公司的营业额将升至1,020亿美元。但可惜麦睿博被其他事情分了神，一直在组织变革方面显得过于保守，其任期内不但没能及时调整组织结构，优化权力配置，反而将雷夫利时期设计的组织架构推向极致。使得区域性的团队之上又架设出了越来越庞大的全球决策层，任何关于新品推出、产品研发、市场推广等任何产品的方案都需要与全球层面的负责人沟通解决，但全球层面的决策者往往又是外行，如果他再依赖于交付给专业团队决策，那么，决策时日更为漫长。值得玩味的是麦睿博正是这位雷夫利钦定的接班人，或许对自己构架的组织结构过于熟悉，也深刻意识到决策权的问题，因此在其高调回归后，提出的第一项措施不是战略、市场、财务也不是研发，恰恰是谋划进行一项旨在将旗下众多消费品牌和产品归类到四个部门的改组，使每个部门都有一位总裁负责，而这四位部门负责人将直接向雷夫利汇报工作，并且负责他们各自所在部门的金融表现。这看似简单的调整，往往是下一步进行大规模组织变革的先兆，或许，麦睿博也曾经意识到了这个问题，但似乎只是没有前任如此明晰企业权力对于一个庞大组织的重要性罢了。
得益于宝洁公司换帅启示，笔者才重拾选题，深感有必要揭开诸多管理乱象产生的根源性真相。如果能让一些企业领导者一开始就能找准根源问题所在，就会在管理上少走很多弯路，那么也能使企业界重拾对管理的信仰。企业以获利为天职，但这种利润的获取却是依赖于组织成员的有效分工和协作的制度化安排来实现的。可见，没有企业权力前期强势介入，一切所谓的管理活动似乎都无从展开。所以，宝洁的雷夫利才会将组织变革作为挽救宝洁颓势的秘密武器。
当然，也会有人质疑故意抬高企业权力的做法会不会只是自我的臆想或者单纯理论的推演。根据笔者多年的理论研究和对一些典型企业跟踪情况反映出的问题来看，结论恰恰相反。企业权力的研究价值并不仅仅停留在象牙塔中供师生研习之用，从组织行为学的高度加之企业权力的深层视野能更清晰的洞悉企业内部运作机理反而对于领导者及时消除组织行为偏差有很好的借鉴作用。因此，对企业权力的深入研究也会对管理实践产生不可估量的影响，它让我们明晰了重重管理乱象产生的背后根源所在。
但反观多年来，管理学界的研究总是严格遵循战略、营销、人力资源、企业文化、品牌、流程等内容来展开，除一些大师们专著外，很多学科显得笼统、宽泛，普遍缺少纵深的专业度。因此，在实务界看来除了普及基本的管理知识，对管理实务整体贡献度不大。从咨询行业正式出现在公众的视野中，关于营销、企业文化、流程管理、品牌、管控等概念曾一度被热炒成为社会经济生活中的流行风尚，在强大的营销攻势下，很多企业纷纷开始接受各类培训、咨询。时至今日，很多年过去了，国内管理方面的研究还难掩其“稚嫩”一面，或许，这种状况对于接受过一次或多次咨询服务后的企业而言才能真切地感受到这种现实。当一些国际咨询机构进入国内以来，在双方的比较中，国内企业，尤其是实力雄厚的大中型企业对这种差距可能感受的更为明显。
在多年咨询工作中，通过对数个企业组织的调研和分析后发现，很多时候我们的咨询工作老是围绕企业需求打转，并没有触及到问题的本质根源。笔者认为，造成无效咨询的一个根本原因就是我们咨询机构将太多精力聚焦在“营销”环节，总觉得拿单才是硬道理直接导致忽略了企业真正的咨询需求。
在这样的背景下，我们自然没有耐心去进行一些必要的研发、培养一些高质量咨询师队伍等基础工作。一些企业制度规范实施困难，大部分咨询机构往往倾向于定性为执行力的问题，经历过调研、诊断调研、咨询培训等一阵运动式流程后发现制度规范的实施情况依然没有得到改观！一些历史悠久的国有大中型企业，人浮于事、效率低下，激进改革往往行不通，只能暂时稍加改良，领导层就倾向于用软性的力量改变这种现状，于是才有了近几年的烟草、电力、金融等行业的文化建设风潮。但当我们今天去总结企业文化建设的成果的时候，仅有极少数企业通过企业文化的推动，真正凝聚了人心、改善了管理，但是更多的是半途而废，中途偃旗息鼓；一些企业管理者热衷于高层政治，从不在乎绩效考核，导致人浮于事，员工每天看似忙忙碌碌但没几个是真正围绕着绩效去工作，企业领导就想加强考核，于是上马人力资源咨询项目。但最大的一个问题是一摞摞文案很完美，但只能眼睁睁看着落不到实处；一些企业，不管是多大规模，老板总倾向于一人拍脑门决策，管理层很反感，就要求推行决策科学化、民主化，重新对组织结构进行调整，结果几个流程项目实施下来，企业比以往更加混乱，搞得管理层和老板都很受伤；诸如此类，尽管情况千差万别，但有一样是共同的，就是出于对管理科学的信任，满心的欢喜憧憬之下巨大的投入之后，换来的总是忍不住的伤心，不得已，很多做过管理项目的企业不再对所谓的管理学界的专家、学者奉若神明，开始对理论和实践的边界有着更清醒的认识，滞后的研究已经让他们失去了对管理价值的认同。
一个更加可怕的处境是管理信仰的缺失使得一些企业在失望之余不得已又回到以前的老路，继续重蹈着以往企业的覆辙。另一个值得注意的现象是国内的一些企业咨询需求逐渐被披着专业外衣的国外知名咨询机构所采集、主导，尤其是一些实力雄厚的企业集团，比如金融、能源、通信等行业巨头，动辄几千万聘请的顾问大多首选国际知名咨询机构，客观说，这种做法无可厚非，但就专业而言，国内机构极少能够匹敌，但从经济全球化来看，管理很重要，安全更重要，尤其是代表一个发展中国家经济走向的巨头企业怎能将信息安全置于室外，将关键信息授予他国企业之手？
这种不成熟，不完善，笔者才会觉得作为这个新兴行业的一员，自己有责任将过去的咨询工作经验，尤其是对一些知名企业的跟踪研究成果凭借年轻人的激情和无所羁绊的思想，通过这样一种方式来真诚的分享给大家。为什么要研究企业权力而不去研究当前管理的热点？其实在本书开始写作之前，笔者就已经预想到会有人提出这个疑问，之所以在参考文献资料稀缺，全凭一些过去经验和思考架构整个体系显得困难重重的时候，依旧乐观地坚持写作直至这本书出版，我想已经用行动做出了回答。笔者在工作中逐步形成一个理念，“有价值的事就要全力以赴的做好”。目前咨询业尽管遭受到一些信任方面的问题，很多企业客户也开始对咨询行业产生一些偏见和误解，甚至曾一些媒体渲染成信任危机。但坦白说，通过几年的工作经历，我深深被这个行业所吸引，并深信所做工作富有价值。
这本书恰恰就写作在市场经济时代来临的前夜。尽管现在的企业家群体呈现高学历趋势，即使是一些学历低的企业家也在积极进修，寻求见识上突破，但实质上目前的见识层次还远达不到应有的标准。客观而言，一方面，中国的企业家，因国企的权力表现就目前而言还无法完全褪去政治权力的色彩，尽管近年来的混合所有制的推动使得企业在权力治理方面略有放开，但这种局面还会持续一段时间。由于国企一般的投资领域都是国计民生方面，这使得企业自身无意识逐步获得了接近垄断的地位，并在政策保驾护航下导致长期以来粗放式的经营业绩掩盖了管理上致命缺陷。因此，他们无需像民营企业家们那样的风餐雨露，艰难创业并对经济环境的诸多限制大发不平之音。但从一些文献资料回望，当年创业史的艰辛，民企或许更显得血泪斑斑。尽管都是从一张桌子、几把椅子的局面中发展的，可谁又能说那时候的“红帽子”不具有一定的公信力？其中的道理无非就像在国内开家世界五百强企业的分公司、分支机构而已，这类企业家们从动力上，只能是将企业权力自然看做政治权力，即使看到企业权力的经济性，体制的约束也使得这种见识根本无用武之地。所以，真正的白手起家的荣誉或许给民营企业家更为合适些。而另一方面，对于以前的民营企业家而言，大都是从个体户起家，由于当时国内环境的不完善，只能在夹缝中生长，大部分精力都花在经营上，根本无暇去参加学习和去一些同行业巨头参观考察，即便是现在，很多企业家也对举办的各类会议不太感兴趣，甚至觉得浪费时间。这种偏差更使得民营企业家错失了不少商业机会。但有些企业家不思进取，稍有成就，花天酒地的还不是少数。有位专家曾说，“企业界的精英不在少数，但有追求的精英还真不太容易遇见”！这也从一定程度上道出了一些无奈的现实。企业家群体的见识这一阶段将注定过多会以“自我”为内容，所以，民营企业发展的好坏希望仅仅维系在企业家个人身上。比如，时至今日，很多企业家仍有浓厚的“土皇帝”情结，无论什么事都喜欢自己说了算，完全看不到企业权力的经济属性，甚至有的企业家，为了强化管理，还嫌自我意识中权力的内涵不够丰富，还将企业权力之手伸向员工生活领域、隐私领域，这就势必为企业发展埋下了很大隐患。
这本书恰恰就写作在企业权力逐渐被认知的纠结中。对于国企好像有领导就有管理，即使企业没什么规章制度，至少企业领导还是一定级别的公职干部，就有资格发号施令，尽管这种普遍的威慑力既来源于政治组织等级森严的权力也来源于组织成员对稳定薪金福利的减损的担忧两个层面，但是显然这一切似乎用不着国企领导人过于操心，权力结构、规章制度、决策程序等，一切都是事先设计好的。因此，即使能实现权力分享也无法带给组织效率提升的感觉，当然，也不会有权力过于集中引发的一些麻烦。当很多人专心经营自己的利益圈子时候，即使企业领导人有问题“落马”，也会被“政治斗争”一言蔽之。正是这种管理的单薄，反而更不会让人想到，其实一些事件的背后往往还隐藏着关于责任、利益和权力有效匹配的真相，但似乎并没有人去关心。民营企业管理单薄则主要表现在企业家个人的单薄上，它不像国企事先有人安排好一切，相反一切都需要去操心。一方面我们可以认为民企相比国企而言更为自由，但民营企业家除了狭隘的见识上问题、经营环境的因素，但最主要的为长期的经营殚精竭虑，对管理有着天然的疏忽，一旦做成规模企业，实质上缺少的是对企业的掌控能力。专业人做专业事当然很好，相信企业家也都会偏爱职业经理人。但一个声音反问自己，自己的能力能驾驭吗？如果失控，即使这个企业做得再大、再好和我又有什么关系？权衡之下还是选择小富即安，很少有企业家能将经营权和所有权真正分开。当然，我们也看到一些民企从一开始就重视管理，发展自然越来越好，但这种循环则过于依赖于企业家个人的胸襟和气度，所以，只能是小范围实现了有效管理。
因此，这本书所有思想的源泉都是基于数个知名企业案例的演绎，比如，万科、李宁、蒙牛、通用、宝洁等。虽然当时自己的一些观点或方案，企业并没机会去付诸实施，但并不影响笔者作为一个专业机构的咨询师始终秉承使命、责任，基于没有调查就没有发言权理念，坚持客观、正确的去引导企业完善管理，创造价值。尽管多年研究的战略、人力资源、营销等领域诚然是企业管理不可或缺的重要组成部分，有些前沿理论已经付诸企业实践中发挥了本身的价值，创造了巨大的效益。但从系统论的视角来看管理，笔者倾向于将管理看做一台机器。这几点犹如机器的零部件。做好战略、人力资源、营销等就像是对机体零部件做优化和改动，性能可能会有所提高，但事实上，企业权力的作用就如同这台机器的引擎，运行的好坏则直接决定着这台机器的整体性能指标高低。再将思维置于管理的实务中，笔者认为，无论是制度规范的实施、战略的执行、企业文化建设、营销力的发挥、产品或服务质量的控制等都需要企业权力的强力主导推动实施。当前管理理论指导企业实务乏力的根源主要在于忽视了企业权力的驱动作用，导致单一的片区似的改良只能陷入更多不确定性当中，自然无法发挥众多因素的协同作用，遗憾的是，笔者曾在动笔之前查阅了诸多文献资料，包括众多知名高校历年硕士、博士研究生论文在内，除却经济学领域内稍有涉猎，这一研究领域至今空白，无人涉及，因此，曾自嘲本书是一个刚过不惑之年的人“付出极大勇气”的一部作品。
另外，笔者认为，有效地管理呈现更多的是“常态”，本不存在什么所谓的热点，热点只是反映了企业阶段性管理问题集中爆发，放下手中的研究，我们直奔热点本身去研究和讨论的话，你会发现这些热点只是冰山一角，要从根本上解决这些问题更多地依靠的还是平淡无奇的一套基本的管理方法，从根源涉及的还是那些最基本的管理问题。 “万变不离其宗”这句话用在此处顿觉甚为合适。比如，不管是盛极一时执行力、企业文化还是领导力、经济全球化趋势下的公司治理、企业分工与协作、上市公司股权结构设计等等，实质上都是管理基本问题的演绎的不同版本。所以，综上所述，所谓的热点不但都绕不开管理的基本问题，甚至都可以看做是从不同侧重点围绕“企业权力”作出的文章，因此，笔者相信，本书带给您的绝不是仅仅是关于“权力”的单纯解构，也会帮助您对当前管理热点有着更为不同寻常的认识和启发。作者：张国栋 普道永基国际管理咨询公司研究员