集团企业管控，多存在有两种情况：一种是现有集团，后有子公司；另一种是先有子公司后有集团公司。前者从开始整体上把控梳理，全资或控股、人权、财权掌控，下属子公司按照战略规划、指标分配，自主经营即可。而后者难度较大。原有子公司已形成自己特有的运营模式，集团公司成立后，资源整合、优势互补，集团管控，同时又要放活，集权、分权如何把控？对于强势子公司如何处理好与集团的关系？易派管理咨询公司，在管理咨询实践中，发现很多集团管控存在如下瓶颈：

1、治理结构不完善，缺乏有效的激励与约束机制。

2、组织架构有缺陷，集团总部管控能力无法发挥。

3、总部组织结构与分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或效率低。

4、集团总部与分、子公司管理权责不明晰，集权、分权界限不清楚。

5、集团母公司与分、子公司存在严重利益博弈，不能形成战略协同。

6、总部难以对分、子公司的运营实现有效监控，比如经营计划、资金管理、高级人事管理等、、、

面对以上问题困惑，集团公司管控设计采用怎样思路？易派管理咨询做以下点拨：

1、集团诊断。

2、集团战略梳理。

3、管控体系框架设计：治理、控制、管理。

4、基于管控流程的集团组织整合，含法务整合与分权界面。

5、三条管控线：

①职能管控条线：战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控。

②业务管控条件：制造、营销、品牌、研发、供应链、信息管控（包含联盟管控、核心竞争力管控、国际化管控等）

③辅助管控条件（为出资人提供保值增值的制度支持）：审计、资产、风险、信息、稽核管控等。

6、支撑管控体系的内控与风险管理体系。

7、管控体系的导入管理计划。

集团公司管控，涉及确定公司治理结构、总部及下属分、子公司的角色定位和职责划分、公司组织架构（直线职能、事业部制、子公司制、矩阵制、多中心网络制等）、对集团人财物的管控、绩效管理体系建立。

集团管控资源调配与整合，包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链、核心人才与能力的培养。

集团管控绩效获取，根据集团战略方向，审核批准下属企业战略目标、管理考核下属企业绩效、监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌、监控集团运营风险。

河北易派企业管理咨询，集团管控、企业运营管理咨询，实践经验丰富，给予最为实际指导与建议。