对企业而言，“有了文化方向，组织就成为首要问题”。
文化牵引靠高层，文化推进在中层，文化落地于基层。树的根须深扎在泥土中，才能吸收生命需要的每一种养料。就企业文化而言，这种养料就是组织整体的创造力，它是企业发展的不竭动力。因此，通过文化牵引，加强组织建设，把组织优势和员工优势整合为企业的竞争优势，是进一步实现企业基业长青的源泉。
但是，目前很多企业的组织建设尚未进入文化管理的层面，尚未形成文化建设的组织动力机制，由此导致文化管理遭遇困难重重，而组织整合也缺乏文化的引领。
1、文化驱动组织系统整合
搞好组织整合与再造，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故已是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织整合的两种效果。为什么“整体可能大于部分之和”，也可能相反呢？根本的原因就在于组织整合，要素结合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。
组织整合，就是围绕企业的工作目标，以高效运营为原则，动态地调整组织结构。组织整合要贯彻两个文化理念的要求：第一，目标一致。任何背离组织目标而调整组织结构的活动，都是有害无益的，也是不被允许的。第二，高效协同。效率原则是衡量任何组织结构的基础。即使最合理的目标在低效组织面前都会成为泡影。低效组织最终会因自身的低效而解体。
英国管理学家查尔斯·汉迪指出，各种类型的组织结构都有与其相匹配的文化，这两者作用的结果是相互支持、相辅相成。但是，当两者并不匹配时，或者一个改变而另一个保持不变时，就会导致冲突。比如，一个企业希望将现有的文化改造成鼓励员工参与和权力下放的文化，而它的组织结构仍延续过去严格的等级关系，它的管理模式还是强调上下级之间进行详细的请示汇报。在这种情况下，员工们就不会去尝试新文化鼓励的行为，那些与新文化不协调的旧的行为方式也就难以消除，原因就在于它没有在组织结构上进行与新文化相配套的改革。所以，推行文化管理的同时必须调整组织结构，使之与理念要求相匹配，这一点非常重要。
2、组织整合保障文化建设
企业组织是一个二维结构，既有横向联系又有纵向联系。因此，在企业里就存在着工作的分工、部门的划分。一个企业的文化、工作氛围和管理实践就是深深根植于这些纵横交织的业务单元里，且所有的业务单元都负有文化建设的职责。如此说来，整个企业就是文化落地的组织保障。但是，从实用的角度看，我们关注的是那些真正的文化建设者，我们需要明确，在文化建设这个系统工程里，谁是牵头人，谁是执行者，谁是参与者，还有其他组织需要发挥哪些作用。
在此方面，有一本很流行的书叫《向解放军学习》，就能给我们很多的启示。书中提到我们党领导的革命军队，在三湾改编时确立了“支部建在连队上”的组织方式，有效地保障了价值观的统一和战斗力的凝聚。各级部队还配有政委，那就是党的精神领袖、文化传承的代言人；还有众多善于创作和渲染的文工团，那是党的精神的播种机。如此周密的组织，加上“打土豪分田地”的愿景，还有严明的纪律，才造就了一支铁骨铮铮的革命队伍。
确实，文化建设不仅需要一个高级机构来主导、指明方向，而且还需要深入组织内部的“文化分子”，来承接来自上层机构的职责。另外，必须有一支优秀的传播队伍，当然并不见得能歌善舞就是文化传播的队伍，关键是善于运用文化传播的工具。
这个高级机构，就是以企业一把手为核心的高管团队，他们在确立企业发展方向的同时，也指明了文化建设的方向，这点毋庸置疑。那么“文化分子”是谁？自然是那些与员工直接接触的部门经理们，他们身兼二职，既是连长又是政委。播种机又在哪里？自然是我们的文化管理部门，靠我们的笔杆子、嘴皮子及鬼点子将文化传播到员工群体中。员工是整个文化建设的参与者，无论何种方式、何种目的的文化传播，都是以员工为受众，并且只有员工参与的文化工作才有存在的价值。
结论就是，只有整合为一体的组织系统才能保证文化落地。文化建设绝不是文化部门一个组织单元能演出的舞台剧。
3、组织整合的多种途径
组织整合得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应，否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成“窝里斗”局面。正是基于这种强烈反差，组织整合，必须包括两大方面的任务：一是把组织中要完成的任务划分为具体工作，由不同的部门和人员来承担，此为“分化”；二是在分工的基础上取得各职位、部门、层次的协调运作，此即“整合”。
这是一个过程的两个方面，是两个阶段。企业只完成一个阶段并不难，重要的是，两个阶段都要完成。一般而言，企业分化的程度越高，组织整合的需要和难度就越大，从而越需要更强有力、更复杂的整合手段来进行协调。
当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。
事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成组织整合的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
可以说，组织整合的方法和路径并无好坏之分，关键在于是否与企业的发展阶段及对文化建设要求相匹配。企业文化可以为组织整合提供一种有效的整合工具。组织整合是通过企业理念使管理的职能板块聚合的过程，更是企业“横向一体化”与“纵向一体化”整合的过程。
每一次组织整合效用的发生，通过个人潜能的释放和组织效率的迅速提升，随之而来的是业绩的倍增。企业的未来生存，一定是最大限度调动了所有成员的全部潜力而迸发出的无穷创造力所取得的。组织整合的不断演变，为各种类型的员工提供更大的舞台和更广阔的天地，使每个人都能在组织舞台上搭建符合自己职业规划的子舞台，从而能够谱写更辉煌的篇章。
（摘自胡耀元著《最好的企业最能经营文化》）