湛评：三个“是什么？”
——张首席在海尔集团2014年互联网创新交互大会上的讲话
尊敬的各位来宾、员工同志们、凯文·凯利先生，大家下午好！
2014年集团战略推进的主题就是“三化”，在26号会上已经讲过，今天是集团年会，结合年会的要求，我想再凝练一下。主要从三个“是什么”的角度进一步阐释一下这个主题。第一个“是什么”，企业的互联网思维是什么？第二个“是什么”，企业的互联网宗旨是什么？第三个“是什么”，员工的互联网价值是什么？
湛评：三个为什么，以使通过确定互联网在企业、员工、用户是否有交互价值，是否存在有方向性经营机制，没有给企业、员工、用户、社会带来交互价值的网络流程，就无法来量化“三化”在执行力创新考核，更无法体现互联网带来创新浪潮驱动企业、员工、用户之间动态平衡的循环往复自主经营的生态圈机制。
第一部分
三个“是什么”之间的逻辑关系
这三个“是什么”之间的关系首先是逻辑递进的关系。第一个“是什么”指的是方向，第二个“是什么”指的是路径，第三个“是什么”指的是落实到位。
湛评：方向、路径、落实到位，用到了流程监督架构设计，由方向引导路径至落实到位的执行力流程, 要依据依靠流程监督设计来保障三个“是什么“有效的交互价值执行。
企业的互联网思维是什么？现在很多杂志也有非常多的解释，但我看了之后总觉得不太贴切，我觉得对企业来讲，互联网思维是企业的方向，原来传统的思维都要改变，都要变成互联网思维。
湛评：互联网思维要体现网络流程架构机制有目标思维执行任务，体现企业平台化流程节点终端、员工创客化流程节点终端、供应链无尺度体验流程节点终端三个方面，使之各个网络交互节点终端找出流程服务中痛点、疼点、拐点进行逐级调整优化，使用户体验与企业平台支持、员工创客思维进行并联挂钩，实现迭代量和有效交互价值目标考核兑现。
有了互联网的思维之后，必须在这个思维下找到一个正确的路径，也就是战略。互联网宗旨其实就是企业的战略路径问题。美国的战略管理大师迈克尔·波特说，战略不是一个数，也不是一个口号。比如说，要成为行业的第一，这不是战略；要实现100亿收入，也不是战略。怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。别人成不了，我能成，这是战略的差异化。
湛评：把实体经营模式转化为虚拟经营模式，把高成本的流程转化为创新的低成本的流程，不能因为企业、员工、用户都共享互联网创新资源，就认为没有成本没有标准的交互价值是不存在的，质量和目标才是构成战略内容，有交互价值的质量、目标才是有科学创新战略地位。我理解的战略应该是新兴市场中别人没有发现、或正在研究中，还没有形成市场氛围，用创新精神来解决用户没有做到的创意项目才是有远见的战略思想，同行业类型功能化竞争规划方案不算战略，就算你在这个行业冰箱算全球第一，请问创造有高利润的冰箱型号在全球冰箱市场占多少比例，是高利润型号冰箱才有竞争力，这才是驱动企业、员工、用户各自利益体多赢发展根本，只有不断在高利润产品、创新项目处处领先才会打造出“时代企业”。
战略再往下落地，就是到了员工层面，要考虑怎么样真正落实到位。路径定了之后，所有的员工都应该向这个路径上走，如果没有员工向这个路径走，战略就是一句空话。有了互联网的思维之后，要有一个正确的互联网路径；有了路径之后，员工都要向这个路径上走，这样才能保证了互联网的思维和宗旨。
湛评：体现纵横交错交互响应执行流程有效需求，这才是和谐的流程架构，实现各个方向终端源头信息得到有效价值交互创新思维。网络化架构流畅程度取决于决策者战略性目标是否具有时代特色，是否体现多方面不同层次上岗者都能得到共享双赢，而不是只注重短期行为利益驱动的思维和宗旨。
其次，这三个“是什么”和我们企业的“三化”战略也是对应关系。
企业的互联网思维对应“企业的平台化”，互联网对企业的改变就是平台化；企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”；而员工的价值体现在“员工的创客化”。
湛评：企业的平台化，是作为一个推进培育员工创客意识的平台，是推进延伸用户个性化再创新来满足驱动企业流程架构发展战略，员工的创客流程、用户的需求创新可反馈企业平台流程机制再优化、组织机构再调整、创新成果转化能力快速满足。