近年来，在“管理”领域，无论是企业实践，还是学术研究，或是教育培训，有两个词很狂热，一个是“领导力”，另一个是“教练技术”。
贴上“领导力”标签的书籍容易热卖，挂上“领导力”幌子的课程受到追捧，打着“领导力”旗号的项目利于推行。我们进入了一个“领导力的时代”。
“领导力”受到如此重视有其必然性，是件好事儿。
无疑，领导是一个过程，是领导者和追随者在特定情境或环境中进行动态的相互影响的过程。
领导力的研究所涉范畴较广，众多的专家、学者、经理人、企业家提出了大量观点，错综复杂，莫衷一是。
但要真的想揭开领导力的面纱，还需静下心来，回归基本动力源去寻找领导力的发生内核。
先说一个现象和一个观点。
一个现象：做得好的企业，老板都比较“狠”与“黑”，菩萨心肠搞不好企业，国企除外。
一个观点：领导力的内核是果敢力，而不是策略、方法、工具等外在的东西。
现象与观点的联系就是触发领导力的内核——果敢力！
我从2001年进入管理咨询领域，至今已十余年。期间，大大小小接触了不少企业，无论是做独立顾问，还是做专项咨询，也无论是与领导者沟通，还是对业务进行研究。一个极具冲击力的鲜活的企业画面认知是：做得好的企业，似乎老板都不怎么“善良”，对手下“够狠”才能hold住全局。
在开始关注“领导力”之前，此类现象一直没有在内心深处得到满意的解释，尤其是当前面向人力资本的管理实践，注重“人”、开发“人”、满足“人”，是保持生产力的第一要素，因而也形成了所谓“以人为本”的文化取向。
但亦如教练技术的价值研究中，可从生物学（人脑的三个层）角度去理解一样，“领导力”也有其生物学基础，或者说，领导力在最底层的影响因素中与生物特性相关性极高。而这个高相关性的性格外特征便是“果敢力”。
说白了，领导力不是懂不懂的问题，不是会不会的问题，也不是能不能的问题，而是敢不敢的问题。
关于领导力的研究及方法非常多，例如，情境领导、教练技术。
情境领导是从领导力三个影响因素出发，着重针对“被领导者”的准备度（如有能力有意愿、无能力无意愿、有能力无意愿、无能力有意愿等，后又加入一项指标），来施加“领导力”xuexihr.com/h/l。说白了，领导者才是“变色龙”，要针对不同的下属进行领导。教练技术的实质是沟通，甚至可以理解为提问。提问的价值可不简单，它真正的力量在于让被教练者能够跨过原始脑皮层、哺乳动物脑皮层等植物性神经影响因素，从不可控的“逃避”中，在“安全”的状态下，激发“本能”的智慧。
尽管情境领导、教练技术是非常好的领导力的学习与实践方法，但本质上他们仍属于工具层。
一个领导者的领导力能否被真正激发，除了工具、方法、模型、策略外，最最核心的是要撬动内涵动力源，即提升与训练果敢力。
果敢力不是逼出来的，也不是装出来的，它是内心自动自发的过程。
当然，果敢力是可以通过训练得以提升的。
唯一的质疑在于，有人讲领导力的内核可能还涉及“事业追求”，领导者的领导意愿高与低及内在的事业追求或理想直接影响着领导力。
此种影响是客观的，但“事业追求”或“理想”并非领导力的内核，因为任何一个职场中的人，内心都是希望“成功”的，只是在拿捏为了成功而该付出多少努力时有所不同。更重要的是，怎么付出努力是可以承受的、是感受良好的，其影响的内核也是果敢力。
总之，领导力的内核应是果敢力，在注重属于领导力方法的“术”的同时，千万不能忽视属于心理因素的“道”影响。许多企业的领导力提升计划之所以未达成更好的结果，不是工具方法不对头，而是领导们“不敢”用。
果敢力是打开领导力的“心结”的一把钥匙。