NEC的三大精细管理（三）

3、制胜市场的营销管理

    为了适应千变万化的市场需求，NEC决定改变以往那种根据预测进行计划生产的做法，NEC　Custer Max目前正与18家大型批发商联手在面向个人用户的产品方面尝试导入“Hybrid BTO”按订单生产的机制。

以往，NEC把产品寿命周期分为投产期、中间期和停售期。投产期按照计划生产的模式投入大量商品，从中间期开始只按销售商的订单量产，最后在停售期则将生产量控制在不至于造成积压的程度。2002年，在启动的新SCM系统中，为适应销售商压缩库存量的要求，主要销售商也将成为信息共享中的一环。到2003年3月，NEC将把这一新方式的对象增加到100家销售商，占该公司总供货量的90%。此前一直强调的是制造商的效率，而新系统则将以销售商的要求为准。新系统对于来自销售商的订货要求，可在24小时以内做出例如“于某月某日交货”的答复。另外，还可向销售商提供例如“A商品的话明天、B商品的话后天可以优惠20%交货”的信息，以使销售商判断卖哪种商品赚多少钱。以往的做法是在每个星期开始时，分析上个星期的产品销售情况，并且修正销售与生产计划，然后生产销路看好的产品并向销售商供货，这样一个循环需要2个星期，而新系统启动后，这一周期将缩短到一个星期。NEC认识到，个人电脑已经成了价格每天都有变化的“生鲜蔬菜”，如果不与供货商充分共享NEC的信息，就不可能对需求的变化作出迅速反应。

NEC将制造商主导转换为消费者主导。为了进一步贴近消费者，强化客户关系管理（CRM），NEC个人电脑部门成立了“121联络中心”，设立24小时不间断营业的电话中心。该中心成立两个月后便获得了4万名注册用户，每天要受理大约6000个来自用户的咨询电话。为了留住用户，该中心通过电子邮件定期向注册用户发送新产品信息与个人电脑使用方法等信息。2003年3月，中心开始推出会员制的上门服务，到用户家里指导个人电脑的设置及使用。

NEC为改变制造商一味提高规格、单纯追求高性能的通病，调整了按照形状和功能划分的产品阵容的做法，将整个PC产品阵容重新划分为“家用型”、“个人型”和“新功能型”等类型，通过分析用户的真正需求，提供符合其使用要求的产品。NEC通过充分应用“500万顾客数据库的资源”，使顾客的再购买比率提高为32％。为了进一步提高顾客的再购买比率，NEC向个人电脑业务的各部门职员推出了“再购买比率与工资和奖金挂钩”的考核制度。