何为中国经济成功转型的两块跳板？
跳板之一是：国有企业民营化。
跳板之二是：民营企业规范化。
关于国有企业民营化的因为所以，在经历这么多年的理论探索和实践检验后，没有偏见的不用再说；有偏见的，或者有利害关系的说得再多也没有用。
当然，我这里并不是说中国经济完全不需要一丝一毫的国有成分。我只是想讲，在中国目前的经济结构中，国有企业民营化还有太多的努力要做、太大的空间可扩。
比如传统的，现在已经是高度竞争的钢铁行业，基本就不需要再以国有的身份参与，完全可以交给市场，交给民营。或者我们退一万步，至多也就保留一、二家吧。但客观的现状是国有企业还是大头，还是主力。如此的情境，又怎能不会让艰难转型中的中国钢铁行业转来转去还是在那个老的框框中打转转呢？
关于民营企业正规化的因为所以，我想作为本文的重点，并从全社会有关民营企业的两大偏见说起。
第一个偏见，也就是对民营企业的歧视，特别表现在行业准入和银行贷款方面，应该来说还没有明显的，让人触摸得到的改善。
这种类型的偏见，我称之为显性偏见。因为，随着改革的深化，人们一方面知道它的确存在，另一方面也承认需要花大力气去消除。
第二个偏见，也就是对民营企业活力的偏见，相当多的人们会想当然地认为，一旦换上民营的机制，企业的经营就是灵活的，就能够紧贴市场的需求，就拥有了快速的反应能力和竞争优势。
这种类型的偏见，我称之为隐性偏见。隐性在它要么至今还很少被人们所察觉，要么它即使被察觉，也很难认清其背后的真正病根。
上世纪九十年代，我曾先后就业于几家乡镇企业。当时，乡镇企业总体上还是一个新生事物，并且，就我的感受而言，虽然从产权的意义上名为乡镇集体，但若是论日常的经营管理，已经与后来的私人或民营一式一样，毫无二致。
这期间，我先是在某一家乡镇企业身上看到像专权独裁、用人唯亲、急功近利、职责不清、有令不行、小富即安等怪状，后来又在另一家乡镇企业身上重复看到，于是我不免要在心里问个“为什么？”
由此到了1999年初，我先后在《厂长经理日报》和一本专门研究农村经济的杂志上发表了一篇题为《乡镇企业和农民起义》的文章。我把乡镇企业和农民起义的兴衰成败放在一块进行比较，两者之间的共同点是那样的一目了然，都和我国传统文化中的一些糟粕有关。
过完1999年春节，我开始到上海谋生。前后大约两三年的光景，我又接触了多个天南海北的民营企业和老板。结果，自然而然的，我同样也在他们身上看到了类似于上述乡镇企业的毛病。
他们似乎说着同样的话，做着同样的事，思维习惯有着十分惊人的一致。他们所不同的只是年龄、性别、长相和口音。
因而，基于长期的观察、比较和思考，我于2004年出版了《中国企业的病根子》一书，第一次系统论述了中国企业失败与传统文化糟粕之间的内在逻辑。
两年前，我在回顾中国企业最近三十年的进步几何时，分别从技术、质量、营销、管理、成本、人力、文化等七个方面进行了一一的细数，我最终的结论是：“若撇开对外来技术的消化和吸收，撇开吃廉价劳动力的饭、吃资源的饭、吃污染的饭、吃子孙后代的饭等因素不谈，绝大多数中国企业的进步几近于零，甚至是不进反退！
今天我还要另外再加上一句话：绝大多数中国企业还是一个个面对外面的政府和社会时，要求法治、规范、公平、透明一大堆，面对自己的员工时，什么法治、规范、公平、透明统统见鬼去，我的地盘我做主，企业管理去他娘的封建小堡垒。
这是一个非常严重的问题，一个长期被忽略的问题。
国有企业的民营化固然重要，但决不是一“民”就灵，一“民”就活，一“民”就能冲出亚洲，走向世界。
广东是民营企业的大省，包括大量的台湾企业在内，三十多年的发展史也不算短，其中的绝大多数还不是一遭遇08年的金融危机就叫苦不迭，就落荒而逃。
浙江的民营企业在GDP的统计中绝对是大头，浙江的民营企业通常是全国的榜样，但也不过是关起门来称老大。一遭遇08年的金融危机，也还是跟广东一般的大哥、二哥。
大陆的民营企业如此，海外的华人企业也好不到那里去。虽然他们的发展时间长和享有的环境要优越得多，但除了可以回到大陆来指点一番江山外，几乎没有资本去跟欧美的同行争高下。
这背后一切的一切，根本的根本都在那早已深入我们骨髓，早已令我们习已为常而浑然不觉，不以为错，反以为是的传统官本位，强调等级，主张顺从，窒息个性，高度集权，吾家吾族等文化糟粕。
如此的文化糟粕一日不除，华人企业，无论东西南北，无论海内海外，一日只能或你死我活，或苟延残喘于东方特殊的，不入全球化主流的政商环境。
所以，我要多年来一以贯之地，持之以恒地，不遗余力地呼唤中国企业在认清自身病根子的同时，实行管理的规范化。
需要说明的是，管理规范化本身是个见仁见智的问题，很难用一、两句话把它说清楚。
我个人对管理规范化的理解是制度管理、情感管理、创新管理的梯进和融合，是我讲的三阶梯管理，详见附文。
在我看来，三阶梯管理才是真正的人本主义管理，因为它以致力于满足员工的需要为本。
三阶梯管理在满足员工需要的同时，也最大限度地激发起员工的创造欲望，释放出员工的创新潜能，从而，源源不断地给企业带来新产品、新方法、新理念、新管理。
一句话，管理规范，员工鲜活，微观的企业创新，然后宏观的经济结构才得以持续地优化。
再次重弹一遍美国总统柯立芝的老调：美国的事业在企业。中国的事业无疑也在企业，在远远没有到位的两化：
国有企业民营化和民营企业规范化。
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附文：
制度管理、情感管理、创新管理
现代社会的科技，经济正发生着日益迅猛的变化，数字地球、新经济浪潮在极大地改变着企业内外环境的同时，也对企业管理提出了更新、更高的要求。能否构建一个有序、开放、完整的管理系统，已成为制约企业发展快慢的关键。笔者认为：有序、开放、完整的企业管理系统应是制度管理、情感管理、创新管理的梯进与融合。
一、三阶梯管理是企业健康运行本身的需要
制度管理，以制度为管理的对象，旨在为企业建立简洁、高效的运行秩序。它是企业管理系统的基础，其要点在于一严二合理。所谓严，体现在制度的拟定过程中，要以严谨的态度深入调查，不同制度之间的逻辑关系要严密顺畅；体现在制度的执行过程中，要严格有力，无高低内外之别。所谓合理，体现为制度管理要符合社会化大生产、市场竞争的规律，要遵循天理人性。严与合理是制度管理中一个问题的两个方面，只有严，才能体现合理；只有合理，才可能做到严。
情感管理，以员工的情感为管理对象，旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其创造宽松、和谐的工作环境，增强企业亲和力。情感管理能有效弥补制度管理之不足，变消极为积极，化被动为主动，情感管理与制度管理相比前者为柔，重在“布恩”；后者为刚，重在“立威”。企业管理只有刚柔相济，恩威并举，方可使员工心悦而诚服。
创新管理，以创新活动为管理对象，旨在激活员工的创新潜能，提升企业的创新能力。创新管理能及时调整企业中那些陈旧的、过时的条条框框，使之不断产生新观念、新方法、新产品，从而使企业在有序中含无序，肯定中有否定，稳定中求发展。
梯进的三种管理，各有其特定功能，仅有制度管理，企业将成为一潭死水；仅有情感管理，企业会成为一团乱麻；仅有创新管理，企业将失去其存在的根本。套用托尔斯泰的一句名言：成功的企业都是相似的，都是制度管理、情感管理、创新管理的协调一致。
二、三阶梯管理是充分满足员工需要的最佳架构
心理学家奥德费在马斯洛关于人的五种需要理论基础上，把人的需要压缩为生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要三个不同的层次。笔者进一步的研究表明，梯进的三种管理与员工的三种需要之间存在着一一对应的关系：生存需要对应于制度管理；相互关系的需要对应于情感管理；成长发展的需要对应于创新管理。
首先，制度管理着眼于适应社会化大生产、市场竞争的规律，把单个员工组成工作流程科学合理，严谨有序的整体，大大增加个人、企业的效率与产出，使员工获得较高的报酬，满足了员工的生存需要。其次，情感管理着眼于对员工人性的尊重，倡导人与人之间的平等关系，营建友爱、祥和、快乐的家庭式氛围，满足了员工的相互关系需要。其三，创新管理着眼于员工潜能的发挥，主张变革，宽容失败，鼓励员工大胆地想，大胆地闯，在企业创新中实现自我，满足了员工成长发展的需要。
三阶梯管理带给企业员工需要的满足是全方位、多层次的，积极向上者能在其中找到自我实现的舞台，而安于本职者也能心情舒畅地工作，可谓人人有希望，人人有笑脸。
三、三阶梯管理是适应社会经济发展的必然
如果以恩格尔系数为标尺，把西方资本主义国家的经济发展史划分为三个阶段，我们可以发现：高位的恩格尔系数对应于生存需要和制度管理；中位的恩格尔系数对应于相互关系的需要和情感管理；低位的恩格尔系数则对应于成长发展的需要和创新管理。
当西方资本主义社会的恩格尔系数处于高位时，大多数工人家庭收入微薄，其主流需要是生存需要，企业管理理论研究的注意力集中于制度管理，其代表人物和代表作是泰罗的《科学管理原理》、法约尔的《工业和一般管理》；当恩格尔系数处于中位时，大多数工人家庭的收入有了明显增加，其主流需要是相互关系的需要，企业管理理论研究的注意力集中于情感管理，其代表人物和代表作是梅奥的《工业文明史中人的问题》、麦克雷戈的《X理论-Y理论》；而当恩格尔系数处于低位时，大多数工人家庭的收入进一步增加，一个庞大的中产阶级诞生了，此时，其主流需要是成长发展的需要，企业管理理论研究的注意力则集中于创新管理。（温馨提示一：制度管理不等于用制度进行管理；情感管理不等于富有情感的管理；创新管理不等于对管理的创新。）