管理阶层的职责，包括工人的聘用及训练，为他们的作业设定标准及物流。管理阶层设定现场的作业条件，必须掌握现场中第一手的情况，正如缄言“先去现场”所示，管理及督导人员应当到现场去，站在那里进行详细观察才能获得所需的东西。 

    日文的现物，是指有形的实体东西。在现场的范畴里，“现物”可用来称一部故障的机器、一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，反复地问“为什么?”管理者采用一般常识和低成本的方式能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技方法，举例来说，假设生产出一个不合格品，简单地握在手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题原因。然而现实中有些经营主管当某部机器出现故障时，只在会议室里讨论问题，从不去看实物(在此例是指机器)，结果是人人都在推卸自己应负的责任。 

 

　　改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。督导人员的工作之一，经常注视现场，依据现场和现物来认定问题，提升现场管理效率。 

 

　　2．找出原因，解决问题 

 

　　一次参观一家工厂，看到一台切割机器旁挂着一把小扫帚，每当有金属铁屑掉落在机器上卡住传动带，作业员就拿出扫帚。将铁屑从传动带扫除，再重新启动机器。过了一会，机器又停住了，作业员重复同样的动作，再启动机器。然而，这种暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到机器停止的真正原因。 

 

　　这时，我们需要的是好好地呆在问题的场所，观察现物，下定决心找出问题的真正原因。 

 

　　如果铁屑掉落在传动带是造成机器停机的原因，可以当场用瓦楞纸板做一个临时的导槽或盖子来解决问题，一旦确认此法有效，就可以制作安装一个永久性的金属盖子。像这样的确定出问题原因并予以改善的方法，可以在几小时或一、二天内就完成。现场里充满着许多这类的改善机会。在现场改善活动中，有一句很流行的话，就是“还等什么?马上动手做!” 

 

　　事实上，管理人员若能当场审查问题，则大约90％的现场问题，都能立即被解决掉。 

 

　　发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。一般发问不多于5次便能找到问题的真正原因。 

 

　　举例来说，假设看到一位工人正将铁屑酒在机器之间的通道地面上，这时可以 

问：“为何你将铁屑洒在地面上?” 

答：“因为地面有点滑，不安全。” 

问：“为什么会滑，不安全?” 

答：“因为那儿有油渍?” 

问：“为什么会有油渍?” 

答：“因为机器在滴油。” 

问：“为什么机器会滴油?” 

答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 

问：“为什么会泄漏?” 

答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 

　如此例所示，经常地利用问5次为什么，就可以确认出问题的原因以及采取的对策。例如，用金属油封来取代橡胶油封，以断然地阻止漏油。当然，视问题的复杂程度，质疑“为什么”的次数可能多于5次。然而，人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。 

 

　　3．坚持标准化杜绝类似问题发生 

 

　　现场管理人员的任务就是实现QCD(质量、成本和交期)。不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象，有不合格品、机器故障，生产目标未达成及员工迟到等等。不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确保不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化一执行一查核一处置”的循环。否则，员工就会忙于救火的工作。因此，现场管理的最后一项金科玉律就是“标准化”。在现场，当一个问题发生，不论是否金属碎屑掉落卡住传动带造成机器故障，或者是旅馆的房客抱怨传真文件的处理方法，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题。其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化。 

 

　　“标准”是指“做事情的最佳方法。”如果现场员工都能遵照这样的标准去工作的话，就能确保顾客满意了。管理阶层应能清楚地制订标准，供员工当做惟一的工作方式，以确保满足客户的QCD需求。不能主动制订工作程序标准化的管理人员，就是对现场管理的失职。