2011年，笔者预测安踏将取代李宁品牌成为中国体育品牌中的一哥，现在，安踏年销售额迈上百亿元而李宁品牌从百亿元下降到55亿元，没想到当初一语成谶。后来，李宁品牌换了投资者金珍君担任总裁一职，当时笔者预测库存改变不了，救不了李宁品牌，后来，两年库存下降一年库存上升，继续亏损，总库存比例并没有下降，依然是高位。去年上半年，安踏、匹克、361度、探路者等体育品牌均实现盈利，而李宁却是亏损5.86亿元。没想到笔者又是一语成谶。对于本次李宁家族通过折让股价，扔入15亿元-17亿元，想最后一博，主要方法是改变过去设计部门把产品交给总部再由总部交给生产部门的作法，而是采取设计与生产部门结合，从上游的产品规划设计直到最终的上市推广，每一道环节均以生意为导向，如此会提升核心品类整体运营效率，这就是李宁重掌公司的垂直整合。笔者认为，这是茶杯里的垂死拼搏，这15亿元-17亿元投资将会亏光，笔者又将一语成谶。

1、表面来看，李宁品牌把高峰时期的10000多家连锁店通过两年的削减，现在下降到5671间，高峰时年关店1200多家，去年关店244家。笔者认为此举未必正确，或许是让李宁品牌优势丧尽的举措。笔者认为，李宁品牌需要的渠道创新、销售创新、服务创新、产品创新、款式创新等等，与大量关店没有瓜葛。相反，大量关店导致窗口数量下降近一半，结果反而是处理库存能力下降。所以，李宁品牌在这步棋上走得实在是非常糟糕。

2、当金融危机来临之际，李宁品牌不仅失去大众品牌价格的定位，反而是定位高端价格，而美国金融危机后，阿迪达斯、耐克等国际奢侈品牌采取价格区间化。这是让价格往下走，结果李宁品牌被遭受严重打击。一下子就垮了，问题是，垮下后就爬不起来了。很明显，李宁品牌与全球趋势作对，自然没有好下场。

3、第一次预测，笔者是全球经济大趋势和美国奢侈品牌的趋势发展变化，来预测国内的李宁品牌，结果一语成谶。第二次预测，笔者是基于企业治理来进行的，预测金珍君难以成功。第三次预测，笔者是基于企业综合创新和服装战略专家的研究经验来进行的，现在李宁的垂直整合是一种垂死挣扎，就像一个双手双脚被捆绑的人，挣扎是无效的。所以，笔者认为，李宁品牌现在的这种垂直整合就是这种垂死挣扎，没有多大意义，挣扎的结果还是被捆绑着双手双脚。

4、李宁的眼光瞄准同行是不够的，这是把李宁品牌陷入困境的基本战略思路。要想摆脱困境，需要把眼光投向更广的视野，吸收各行各业营养为我所用，才能获得大补，通过这种非常规出牌，能够把自己塑造成竞争力特别强的企业，才能摆脱困境。如果眼光瞄准阿迪达斯、耐克和国内同行，就是找死。

5、重塑供应链，控制开店规模，重新回归运动本质，这些是常规作法，笔者认为，常规救不了李宁品牌，常规方法只会让李宁品牌亏光最近投资的15亿元-17亿元的李宁家族资金。拖延两年死亡日期，最后的结果还是死亡。只有非常规出牌的企业综合创新方法，才是李宁品牌摆脱困境的方法。

综上所述，笔者认为，李宁品牌在上年亏损5.8亿元后，通过折股价格，李宁家族投资15亿元-17亿元，进行最后一次赌博。笔者认为，由于李宁重新出山，定位运动本质，重塑供应链，慎重开店，把设计部门与生产部门合并，以生意业绩为前提条件。笔者认为，这种微弱改革仅仅是茶杯里的风暴，意义不大，新投资金最多拖延李宁品牌的生命，还得死亡，这些资金会继续亏光。只有非常规出牌的一系列企业创新方法同时上马，才是李宁品牌成功崛起的保证。否则李宁品牌投钱亏光将一语成谶。