库存是供应链链条的黏结剂
—访集成供应链管理与库存控制专家程晓华先生
《物流技术与应用》记者 褚方红
“无论是MRP，MRP-II还是ERP，无论是供应链与物流管理还是生产运营，核心问题只有一个， 那就是：如何在保证给客户及时交货的前提下，把‘库存’降到最低！” 这是集成供应链管理与库存控制专家程晓华先生每谈VMI以及制造业库存与现金流问题时的必言之词。如果我们把它称为供应链管理的经典之言也不为过。
读者朋友可能在我们的杂志上看过程先生的《制造业库存结构分析技术及其应用》、《集成式国际工业园供应链与物流模式研究》等文章，但鲜有人知道他此前丰富的从业经历。程先生自1995年起进入外资制造业从事MRP、MRP-II、ERP的研究与应用。曾在大宇重工业、顿汉布什、中航集团、IBM微电子事业部等著名企业工作，从生产计划员、物料计划主管、采购与物流经理，程一路拾级而上，一直到高级物料经理、需求与供应链管理经理。从事咨询业后，程先生又为美的空调、三一重工、达实智能、中航集团、诺基亚、飞利浦、浙江三彩服饰、浙江秋水伊人服饰、富贵鸟鞋业、本田汽车、宇通客车等300多家中外企业进行过培训与项目咨询。在这些培训和咨询中，程先生最擅长的就是“制造业库存控制技术与策略”，我们的这次对程先生的专访也主要集中在生产企业在供应链上的库存控制与管理方面，尤其是VMI（供应商管理库存）。
记者：如今的企业竞争已不是产品与产品之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。为了实现供应链全局最优，供应链下库存管理的方法早已突破了货物的所有者管理库存的传统管理方法。目前有三种创新的供应链库存管理方法被业界关注，其一是VMI，其二是供应商和零售商共管库存，其三是第三方物流管理库存。您如何评价这三种库存管理方式？
程晓华：所谓VMI是指Vendor Managed Inventory,就是指供应商管理库存；所谓供应商和零售商共管库存如果我理解的不错的话应该是指JMI，Jointly Managed Inventory，所谓联合库存管理；所谓第三方物流管理库存则是主要讲HUB的管理，制造业客户通过第三方物流公司管理自己的库存，包括存储、配送等。从严格意义上讲它们三者是不可以人为地分开的：VMI方式主要是供应商根据客户的滚动预测以及MIN-MAX（最高最低库存）自动补充库存，而不需要按照传统的PO订单方式交货，一般的做法也是通过第三方的HUB实现，当然也可以在制造业客户自己的HUB里面做；而JMI作为一种联合库存管理方式与VMI类似，但它更强调LSP-第三方物流的管理作用。但无论哪种方式，其库存管理的核心问题还是制造业客户的计划控制问题。所谓第三方管理库存我的理解主要是第三方的实物、数据、配送管理，核心的库存计划问题还是制造业自己的事情。
记者：目前在库存问题上存在着两种观点：一种是热衷零库存，见到库存就要消灭掉；另外一种观点是拥有一定数量的安全库存。您如何评判这两种观点。您的主张是什么？
程晓华：两种观点都不可以绝对化。零库存只是一种境界，我们目前的确还没有见到真正做到零库存的，只能是不断地去接近。目前很多企业所谓的零库存实际上是在往上游供应商处转嫁库存，经常看到的情况是总装厂的库存的确很低，但供应商们往往叫苦连天，压了很多库存来应付客户的所谓及时交货、零库存管理。这样的结果是羊毛出在羊身上，供应商的成本最终会转嫁到客户那里去。而且并不是什么企业都可以这样的。这要看你在行业里面的地位：如果你是行业老大，供应商争着给你配套，你当然可能做到所谓零库存，如DELL、丰田等。为什么同样是做电脑的，DELL 的库存供应天数大约在4天左右而我们的联想在收购IBM PC之前却是22.7天左右？主要原因是联想的地位还是没有DELL那么强，供应商对它的依赖程度没有像对DELL那么大，如此而已。当然并不排除联想在整个供应链管理方面的其他问题的影响。
对于安全库存，我们一般是不建议设置安全库存的，因为根本就没有安全的库存存在。 如果你的供应波动很大，需求波动幅度很高，你设置多少库存才叫“安全呢”？反之如果你的需求与供应都很稳定，你又为什么要设置安前库存呢？安全库存不是非设不可的，但也不一定不设，完全根据不同物料的供求情况而定。DELL也并不是所有的物料都可以做到所谓的零库存，尤其是那些敏感性的战略物料，那就不仅仅是个安全库存的问题，而是必须人为地加大库存。我的总结是库存是整个需求与供应链管理链条的“黏结剂”。
记者：目前很多人把库存控制简单地理解为仓储管理，实际上这是很片面的。我们应该怎样理解库存控制这个概念？应该怎样去控制库存？
程晓华：库存管理绝对不是仓储管理，至少不能简单地去看这个问题：库存管理在英语里面叫Inventory Control, 而仓储管理是Warehousing Management，二者根本的不同点是库存管理主要是控制库存的周转率，它是从增加企业现金流的角度来来衡量的；而仓储管理则仅仅是个保管、储存、配送的问题，它只是库存的一个载体或者说是库存流动的一个环节而已，而且不一定是必经环节。库存的控制一定是整个需求与供应链各个环节的总体控制，从需求、设计开始，一直到生产计划、采购计划，再到生产、采购、仓储、配送的执行。它们压根儿就不是一回事儿。
记者：您是一个真正从制造业成长起来的库存控制与供应链管理专家，也曾给不少国内外企业做过咨询服务。从生产制造企业的角度来看，您认为应该如何对供应链上的库存进行优化和管理？
程晓华：过奖了。前面提到，库存的管理是整个需求与供应链管理的整体水平的反应，真正的库存管理应该是优化整个需求与供应链链条上的各个环节的库存，简单地说就是不仅仅要看好自己的库存，你还要关心你的客户、代理商的库存以及供应商的库存，以降低整个链条的库存总重量。譬如做服装的，你不是把成衣发给你的代理商就算完事了，你必须要看你的代理商的库存水平与实现了的有效销售之间的关系；做汽车的也是这样，成品车放在你的4S店就完事了吗？他卖不出去，最终还是要坏汽车厂的事 － 你要推出新款车，结果你的4S店里全书老款车，你还能把新车推向市场吗?反之，如果你的供应商因为你的所谓零库存而搞的叫苦不迭，时间长人家还会给你配套吗？自己的库存要看，上下游的库存也要看。在信息化技术比较发达的今天，要实现整个需求与供应链管理的透明度还不是很困难的。
记者：供应商管理库存（VMI）有哪些优势？有哪些约束条件？应注意什么问题？
程晓华：VMI的关键好处是总装厂，如做汽车的、做电脑的、做手机的，它们自己的库存可以做到很低；对供应商来讲也可以提高对需求的透明度以及生产安排的灵活性，同时减少交货的时间与数量方面的压力。VMI对国内企业来讲，其关键约束条件不外乎以下几个方面：国内企业的规模，也就是你对零部件的需求总量，量小了很难或者不值得做VMI；供应商的灵活度，主要是指供应商柔性生产的能力问题；第三方物流公司的能力，主要是指交货的准确性问题以及物流公司对客户的业务模式的认知程度，这里最关键的是，作为物流公司你必须很清楚了解客户的每天的生产变化以及这种变化可能带来的物料配送、仓储等问题；再就是国内的海关政策问题，也就是物流模式问题：大家知道国内的制造业物流模式一般分为保税物料、打税物料以及转厂物料的管理。根据国家相关政策规定，制造业必须在实体上、逻辑上分为三本帐，作为物流公司如何帮助企业客户及其供应商处理好这个问题也是个关键；最后一个关键的约束条件就是信息化问题：VMI可能是一个非常简单的概念，但其实施离不开信息系统的支持，特别是上下游企业以及与物流公司的信息系统的整合问题：不同的供应商、客户他们所使用的ERP系统以及信息交换系统是不一样的，还有监管海关、口岸的信息系统如何连接的问题。最后一个约束条件是上下游企业之间的相互信任问题，这里面牵扯到大量的责任与义务的协议与合同谈判问题。我的体会是：VMI说起来容易，做起来很难。关于应该注意的问题，我想最关键的是要求供应商做VMI的企业不能只考虑自己的库存降低。
记者：您参与VMI的项目主要有哪些？能否请您就某一实际案例具体讲解一下VMI的操作模式。
程晓华：我主要参与了诺基亚北京星网国际物流工业园项目的设计与实施。当时我是作为IBM北京工厂（诺基亚的主要PCBA配套厂商）的代表参与该项目的。该项目的主题概念就是VMI。前面讲过VMI就是指供应商管理库存。诺基亚的项目主要是利用第三方物流公司的力量在工业园建立iHUB以及oHUB，原则上对诺基亚北京工厂实现所有元器件、半成品的VMI，同时元器件供应商实现对半成品，如PCBA的VMI。它的基本操作模式是：所有元器件在iHUB根据诺基亚的滚动预测设立MIN/MAX，由供应商包括半成品供应商在iHUB自动补充库存，诺基亚根据自己的生产需求从iHUB提取所需物料至自己的线头（Materials Buffer Zone），实现所谓零库存。模式很简单，但实际操作牵扯到很多问题，如前面提到的海关问题，信息系统集成问题等等，实际操作起来也是经历了很多磨难，但所幸诺基亚还是在北京海关以及相关政府部门的支持下坚持了下来，据说目前效果不错。