《科技新时代.e制造》杂志采访“全面库存管理”

1.   2008年您发表了《全面库存管理》，这是基于什么背景提出的?制造业对物流一直重视不够，您认为是什么原因造成的？全面库存管理体系发展至今有哪些变化？

程晓华：提出“全面库存管理”，并发表这篇文章的时候，我还在伟创力(Flextronics)手机事业部担任供应链管理总监。当时的感觉是，即使在这种世界500强企业，很多人，包括很多中高层管理人员也是对所谓的“库存”不明白时候怎么回事，大多一知半解，甚至有很多误解。很多人一提起库存控制，要么就想到时候仓库的事情，要么就觉得库存控制是以牺牲给客户及时出货为前提。

其实这些认识都是错误的。

所谓的库存控制就是，通过全面优化供需链管理流程、组织、绩效考核，全面降低供需链呆滞库存( E & O)，提高及时交付率(OTD)，从而提高企业现金流周转速度(C2C)，提高股东投资回报率(ROI）。

所谓的“全面”，包括两层意思，一个说公司的全员参与，一个说供应链上下游的全流程参与。一个公司的全员参与说比较容易理解的 ，就是要求公司从上到下，都重视库存问题，全员支持、参与库存控制，因为“库存是吞噬企业利润的源泉”，所谓“（库存）转，就是赚（钱）”，库存积压严重，企业的产品利润再高也不够库存吞噬的，就是这个道理；供应链上下游的全流程参与是指，你不仅仅要关注自己的库存，你还要关注合作伙伴，如客户、客户的客户，乃至供应商、供应商的供应商的库存。

全面库存管理自08年我提出以来，经过我在很多公司的实践、总结，至今已是一套非常完善的体系，主要用于制造业集成供应链管理与库存控制的审核、持续改善与实施。

全面库存管理的精髓就是，抓住“库存”这个供应链管理的核心问题不放，从库存角度，全面透视企业供需链管理问题，通过优化整个链条的库存，提升企业供应链管理绩效。

2.   您在一篇《供应链管理,一半是技术,一半是艺术》文章中，讲到了技术与艺术，如果把这两个词放在全面库存管理上，应该怎样理解呢？

程晓华：全面库存管理是整个需求与供应链管理的核心，或者我们可以认为，供需链管理的核心问题就是一个库存问题，之所以说它是“一半说技术，一半说艺术”，是因为全面库存管理牵扯到ERP、SRM、CRM、APS等很多技术（管理软件）问题，而这些技术的实施与运行，都离不开完善而又合理的供需链管理流程以及相对合理的组织架构、关键角色职责设计、KPI绩效考核等等，并配置以合适的人在合适的岗位。就像我在我的专著《制造业库存控制技巧》（中国财富出版社）里面提到的，再好的流程、软件，没有合适的人也是没有用的，而人的选择、管理问题就是一个管理艺术问题了。

3.   库存与物流的关系是什么？在需求与供应链中，库存扮演着什么角色？为什么？

程晓华：简单地理解，所谓“物流”就是“物”的“流动”，这个流动的物，其实就是库存；没有库存就没有物流，物流是实现库存周转的载体。

前面提到，供需链的核心问题就是个库存问题，也就是及时交付（转移库存）、降低呆滞（优化库存）。库存是什么？说白了，就是时间与数量的错位，导致了库存的产生。理想状态说，所谓的5R，合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，以合适的数量，到达合适的地点。但这都是“理想”，因为随着客户化需求的挑战越来越大，这种所谓的“不合适”的矛盾就会越来越突出，库存问题也就会越来越大，库存控制在整个供需链中的地位也就越来越重要了。

可以说，未来企业间的竞争，应该是企业间“全面库存管理”水平的竞争，因为品质、价格等因素已经越来越是企业竞争的基本要求了，剩下的就是个库存问题了。

4.“互联网+”对制造业物流有哪些影响？请举例说明。(结合MRP、ERP)

程晓华：所谓“互联网+”，我个人认为实际上是在传统制造业的基础上，插上个翅膀。

互联网、物联等的发展会有助于传统制造业的改进、升级，这是个机遇，但也是个挑战，尤其说对于制造业的物流、供应链管理来讲，如果一个企业没有扎实的供应链管理基础，那么，这个“翅膀”就会把这个企业带上天，然后再重重地摔下来！

前面提到，由于互联网等发展，客户化需求的挑战会越来越大，对企业基础管理，尤其说物流与供应链管理的要求也会越来越高。目前很多企业，用了MRP/ERP多年，但还是连起码的MRP运算都跑不起来，那么，在这个所谓的互联网+的时代，这些企业就会更容易被淘汰。

但需要记住的是，互联网+代替不了企业的基础管理，恰好相反，这会对企业的精细化管理提出更高的要求。

4.   针对于制造业物流，与国外相比，制造企业库存管理方面还存在哪些弊端？需要怎么规避？请您结合案例说说。

程晓华：应该不是“弊端”，而是“短板”。

我们国内很多制造企业在库存管理方面跟国外企业相比，还存在着很大的差距，具体体现在库存周转率上，我们的企业跟国外同行比还不是一个数量级。

04年联想收购IBM PC的时候，他们的年库存周转率应该不到10次，但那个时候，IBM是50多次，戴尔应该是70次以上；我自己近几年做的一些全面库存管理咨询客户，有造纸的，有做平板电脑的，还有做手机、汽车电器、高低压电器，乃至重工行业的等等，他们当初的年库存周转率大多都在个位数，但现在有的客户的库存周转率已经是行业的NO.1了，这说明了什么？

不是我个人能力有多大，在全面库存管理方面的经验有多么丰富，而是很多企业的供需链管理水平实在是太差，这是我这些年做全面库存管理咨询的一个最大的体会 – 很多公司在供需链管理方面是在犯一些常识（common sense）性错误，或者说，连常识都还没有掌握。

这个问题无法“规避”，更无法“回避”，唯一的出路就是“迎头赶上”，扎扎实实地打好供需链管理基础，不断地持续改进，持续提高。如果说这些企业在过去还可以勉强存活的话，那么，在今天这个所谓的互联网+时代，他们被淘汰的速度、概率会更大。

5.   未来库存管理体系还会有哪些变化？

程晓华：库存管理体系，万变不离其宗，从根本上讲，不会有很大的变化，但可能会越来越完善，因为“需求”的挑战性越来越大， 供应链管理需要“随需而动”。客观上只能说是，企业的库存管理体系不得不越来越完善，否则，只有玩儿完。