这是一个鱼龙混杂的迭代变革时代，也是三观尽毁的焦虑时代。

 

马云的梦想开始“傲娇”了，马化腾开始强调“饥渴感”了，张瑞敏也开始“呐喊”了……；当“凤姐”创造极致的关注度的时候；当“屌丝”成为大众的代名词的时候；当“审丑”成为社会变态追求的时候……，这个世界就已经彻底癫狂了。事实上，去X、扁平化、网络化成为组织变革的方向，人们确信，这个时代经营管理模式已经发生了翻天覆地的变革。

 

事实上，快速迭代带给我们不仅是传统观念颠覆，还有我们生活方式一日三变。你知道吗？当下，人群最害怕的竟是没有手机，而担心没有食物降到第二位；目前比较时髦的词语是“失联”以及“在线”,现在大家基本上都是手机保持着24小时“在线状态”,若你不在线，你的朋友圈都会以有趣的“失联”一词来形容你的状态。显然，移动互联网以不可思议的发展为我们打造了一个目不暇接的电子社会。正如马云说的那样，“互联网的机遇，就在于对传统行业的完善和改变。现在的阶段是唤醒，然后是参与，最后是共同发展。”

 

因此，当下传统制造与互联网以及工业4.0相互迭加的特殊国情，中国社会更多的其实应该是“迭代式创新”、而不是美国社会崇尚的“颠覆性创新”。

 

什么是“迭代式创新”？简单的说，就是“并不是改变游戏规则的创新，而是以现有模型为基础然后针对中国市场加以改进”。如同李开复所说：“我们相信中国可以创新，但不会以苹果公司和谷歌公司的方式来进行”，相反，中国企业家所擅长的是“迭代式创新”。比如微博类似于推特，但跟英文相比，微博允许用户每次发布140字符以内的消息，能涵盖更多的内容。微博从界面外观到风格特征上都有自己的特点，它允许用户在不使用插件的情况下插入视频、音乐、表情符号等。显然，迭代式创新比颠覆性创新更符合中国国情。

 

以手机为例：消费者消费产品的几个阶段，最初阶段是功能消费阶段（对应到购买手机，就是买“能打电话待机时间长的手机”）；接下来是品牌消费阶段（诺基亚的黄金时代）；再后来是体验消费阶段（苹果体验店或其他类似形态）；现在则到了参与式消费阶段（小米之家，即有体验的感受，又有充分的参与感）。所谓参与式消费，大概跟有人所说的粉丝经济比较接近。事实上，移动互联网时代，每个人都是参与者。因此，雷军的小米手机成功并不是“颠覆性创新”，相反，“小米+参与感”成为了中国式的迭代创新。

 

迭代的变革时代，互联网+干掉互联网企业

 

有这样一个经典案例——黄太吉的“互联网煎饼”。在互联网热络的背景下，黄太吉欲用互联网思维改变传统行业，计划6个月内卖煎饼果子要达到一亿元，年销售额要做到一百亿。黄太吉是用互联网思维改造或者颠覆传统行业，但最终黄太吉的互联网思维煎饼店，还是败给了身边的永和、肯德基、星巴克、好利来和海底捞。追究败的原因，就在于黄太吉只是单枪匹马的互联网上卖煎饼果子，仅有互联网的光环，失败是在意料之中。

 

星巴克说：“我卖的不是咖啡，是体验”。基于此，星巴克在20世纪90年代就提出了家与办公地点之外的“第三空间”理念。黄太吉说：“我卖的不是煎饼，是态度”。也因此，黄太吉始终坚持“良心用好料、还原老味道”的品牌理念，并通过一些细微之处改变了消费者对于“煎饼”的固有印象。种种事例都在表明，消费者已经不像从前那样只关注交易价值本身，而是更关心交易之外的价值。星巴克和黄太吉的Wifi是免费的，但免费的东西有时却是最昂贵的，但是，单独企业的网上买东西逐渐被淘汰了。

 

事实上，互联网本质就是一种连接，是一种整合内部和外部资源的平台，通过对外部资源的充分利用来降低内部资源的消耗。相反，企业单打独斗的互联网化被淘汰了。

 

凯文凯利在互联网大会上讲到，未来二三十年的发展趋势是去中心化、去中介化。互联网的本质特征就是“连接一切，万物互联”。雕爷做的河狸家是O2O——美甲行业的去中心化，它让美甲师和客户直接在平台上对接。阿芙是一个TO C的生意，面向普通消费者，瓦解原有的社会生产结构，大量的人从原有的从属结构中（公司、单位）解脱出来独自创业。然而淘宝更多地是解决了实物买卖的问题，而O2O则可以看做是这次颠覆行动对服务产业的一次补充。新的技术允许原先依附在家政公司、劳务公司等的从业者，可以出来成为自由职业者，并通过更多平台更自由地向消费者提供自己的服务。

 

如果说若干年后像阿里巴巴这样的互联网企业很可能会消失，未必耸人听闻。事实上，包括做家政的阿姨帮；做洗衣的e袋洗；做打车的嘀嘀打车；做租车的PP租车；做代驾的e代驾……；O2O并不是什么高大上的概念，而只是一种新的消费方式和生活方式，但是它同时又是一项伟大的发明。大量的人从原有的从属结构中（公司、单位）解脱出来独自创业，O2O可以看做是这次颠覆行动对服务产业的一次补充。新的技术允许原先依附在家政公司、劳务公司等的从业者，可以出来成为自由职业者，并通过更多平台更自由地向消费者提供自己的服务。这可以说是一次生产力的大解放。

 

迭代的变革时代，“不做什么”比“做什么”更重要。

 

1997年苹果快要破产，不得已又把乔布斯请回去。一回到苹果，乔布斯就宣布并传达了一个理念，决定“不做什么”跟决定“做什么”一样重要。在乔布斯眼里大部分就是垃圾。他开始一口气大刀阔斧地砍掉将近70%的产品。尽管砍掉了不少，但他还是不满意，他在白板上画了一根横线和一根竖线，画了一个四方格图，在两列顶端写上“消费级”和“专业级”，  当时苹果离破产不到90天，事实上，乔布斯只用一招杀手锏——从取舍到专注，就让苹果从1997年亏损10.4亿美元，变成1998年盈利3.09亿美元，起死回生。

 

雷军的小米学苹果，就是借鉴苹果，从产品做到极致上入手。雷军在最近的一次“用互联网思维改造传统产业”的演讲中，把互联网核心归纳为“专注、极致、口碑、快”七个字。用雷军的话说，“用互联网武装传统企业，用新模式做传统的事情，这是大势所趋，是任何企业都挡不住的。”在雷军对互联网的认识过程中，也有一个从单纯“工具”向“思维”的认识转变。在雷军看来“重要的是用互联网思想武装自己”，也就是用互联网思维来解决传统问题，这才是关键问题之所在。国内企业优秀的企业万科也同样经历了从取舍到专注的过程，万科20多年的发展历程，前10年做加法，后10年做减法，最终成就中国房地产的老大。

 

我们知道，每个企业的资源都是有限的，必须把资源集中起来，在一个点或某几个关键点上突破。专注意味着牺牲和放弃，但从最终的结果来看，往往是获得了更多的收益。

 

选择做什么和选择不做什么对企业家来说，是一项艰难的决策。当年杰克韦尔奇接手GE掌门人时，秉承着“数一数二”的战略原则，重新评估了GE的战略性资产，从而作出了一系列战略性取舍。在接任GE 首席执行官的头两年，他出售了71项业务和生产线，包括中央空调业务、家用电器业务等GE以前的起家业务。显然，韦尔奇是一个懂得舍得的CEO，没有舍得，没有专注，最后不会真正成就GE的“数一数二”的业务,成为世界卓越的多元化公司。我们不难看出，选择“不做什么”比选择“做什么”更重要。

 

谁就能在未来的竞争中赢得主动权，谁就可以用较少的代价获得更多的收益，这就是互联网时代的逻辑。因此，互联网时代，我们应该更要学会舍得，学会选择，尤其是选择不做什么，这样才能做到专注和聚焦。当明确“选择做什么”和“选择不做什么”，实际上就是对行为做出取舍，而只有取舍才可能产生专注。专注意味着放弃和牺牲。在激励竞争的今天，对于企业来说，如果想要成功，就必须放弃某些东西。大舍大得，小舍小得，不舍不得，要做到专注，就要大胆地取舍，做最擅长的事，无论进入还是退出都需要取舍。

 

迭代的变革时代，闲置资源不再闲置

 

《纽约时报》说，比华尔街分析师和创业公司CXO更酷的工作已经出现了，这就是当Uber司机。这可不是一个时髦的兼职工作那么简单，Uber化最大的好处是，技术会让我们的工作生活更有弹性，让我们根据自己的时间来安排一个或多个工作，而不是根据工作来安排自己的时间。未来我们很可能会像Uber司机一样接单工作，它可以把大量的传统工作分割成互相独立的任务，并在需要时将之分配出去。相应的报酬将由供需关系动态决定，而且每一位工作者的表现将被不断地追踪、评估并时不时受到严厉的顾客满意度监督。”

 

想想看，其实许多行业都可以Uber化，比如快递业、法律服务业、咨询业等。咨询顾问的绩效考评可以更直接地与所服务的客户评价挂钩，而且更能依据客户的需求安排自己的工作时间，提高响应速度。同时，每个个体都可以即时算出每一单自己可以获取的薪酬回报。它特别适合这个需要协作、共享、自由联合的知识经济时代。从蒸汽机到电力，一次次工业经济革命是把工作从有限的人力中解放出来，从而提高生产效率；Uber化，则是要把人从工作中解放出来，让人享有更多创造、思考和享受生活的权利。

 

事实上，共享经济最基本的价值就是提高社会资源利用率，消费者点对点、小范围的闲置物品交换共用。将这个想法进一步发扬广大，则有可能对整个社会产生深远的影响。

 

美国教授提出了“共享经济”的概念，旨在提高社会资源利用率，降低消费者的日常支出成本，这种经济模式最基本的组成单元就是由第三方创建的市场平台。比如，刚刚兴起的Uber/滴滴专车服务，本质上就是一种之于公共交通的重组，同样，Airbnb并不致力于提供标准而廉价的酒店，而是通过bed&breakfast为顾客提供具有本地化、人情味丰富，或者独特的体验。Airbnb在瑞士雪山的缆车上提供豪华套房，在旧金山提供搭建于树上的树屋。由于Airbnb是一个开放的共享经济平台，随着平台的壮大，Airbnb的房屋出租者为了在众多供给方中脱颖而出，他们为用户提供配备智能家居设备的房间、榻榻米屋、卡通主题屋等，或向用户介绍本地的独特娱乐、游玩体验。

 

这是真正的互联网化、而不仅是互联网+----没有闲置的资源与人，只是缺少互连的供需平台。制造效率的提升，可以通过机器的进化实现；但分配协作效率的提升，则需要系统组织机制、信息流动方式的革命。Uber化，将是管理进化的一种，是互联网时代的管理。它体现了我所认为的互联网时代管理的精彩之处。不再是命令与控制，而是协商与共享；它不是由组织中的最高领袖来决定大家的行动方向和奖惩得失，它没有了上帝，你得到的评价直接来自你服务的用户。它是彻底的管理扁平化：所有人都拥有机会的平等——借用美剧《冰与火之歌：权力的游戏》中一句经典台词：凡人皆需侍奉。

 

迭代的变革时代，价值诉求挑战传统定价术

 

价格或定价问题简单来说，就是到底什么是“合理的价格”？我们知道，一杯水与一杯水，但对于一个酒足饭饱的家伙和一个沙漠中快要渴死的人，其价格何止应该相差万倍？

 

澳大利亚前些日子，恐怖袭击事件，咖啡厅劫持人质，大量现场群众吓疯了，立即掏出手机叫Uber逃离，Uber也是瞬间涨价到4倍……事后新闻媒体大肆抨击Uber，“难道富人就能逃命，穷人就该等死么？”……Uber的发言人虽然赶紧道歉，说这是算法“即时”算出来的，才引来周围司机赶紧过来接活啊。它的潜台词是说，难道司机的命就不是命么？你让司机往危险地带来赚钱，凭什么不让人家多赚？如果没有“价格”这只“看不见的手”调节，那么，所谓“供需平衡”是无法依靠政府行政命令制定出来的。

 

所以，Uber的价格实际上是依靠“供需”这个最基本的逻辑。当需求大于供给，算法会自动提高价格，减少需求提高供给，使得供需达到一个动态平衡。这个过程持续不了多久，因为当供给逐渐大于需求时，价格又会恢复到初始水平。这个过程循环往复，始终维持着平衡。试想如果需求增加，而不升高价格，会发生什么？用户等了好久都没叫到车，未满足需求井喷，不满意，卸载再也不用。如果采用动态定价，从图形来看，Q 点总会比常态价格的更靠右，用户打到车也就是因为供给增加了。从核心上来讲，要解决供求不平衡，要么增加供给，要么减少需求。动态定价成功的从两个方面影响了供求关系。

 

事实上，Uber公司的“动态定价”来自移动互联网的“即时性”，它真正体现了根据供需实时调整价格；相反，传统意义上的价格战或低价战略，在它面前显得不堪一击。

 

围绕着这套Uber的“弹性定价”逻辑，一切为了效率服务。连目的地都不用输入，直接系统派来离你最近的车，司机不得挑肥拣瘦！——反观滴滴专车，是必须要输入目的地的，然后多个司机进入抢单流程……最好玩的是易到，易到是乘客发出请求，多个司机进行“接单申请”，然后乘客开始“选妃”，根据司机长相、车型、星座什么的，由你确认你的单派给哪个顺眼的司机……事实上，互联网的应用促使营销人改变思维角度，从“我要卖多少价格”转变为“我能够为用户带来多大价值”，这也催生了种种全新的定价模式。

 

Uber的“弹性定价”已经延伸阿姨帮、e家洁、小马管家多个领域。比如空调清洗多少钱一台、沙发保养多少钱一座，这些服务都是可量化的。但作为家政服务入口最关键的日常清洁服务的定价就不一样了，有按小时付费的“小时工”模式，也有按照面积或者户型付费的“管家”模式……。对消费者来讲，房屋所需清洁程度较深，服务人员的服务时间越长，支付的价格越高；房屋所需清洁程度较浅，服务人员的服务时间越短，支付的价格越低。这种信息完全对称的打车环境下，每个人的供需状态“最大利己化”选择，这样才能效率最优。

 

迭代的变革时代，公司变身互联网平台

 

如果你足够细心的话，会发现当下公司越来越喜欢用“平台”这个词，而不是“产品”。

 

Facebook是用户发表言论的平台，Uber是一个打车平台……，在「平台热」的带动下，几乎没有行业可以不受影响。事实上，平台本身仅仅是一个将信息组织起来的公司,将他人产生的碎片进行重组。他们坐拥网络流量的优势提供服务，参与的用户越多，这么平台的价值就越大。阿里、腾讯这些公司整个就是一个平台，有产品的划分，但这些产品都是可以随时整合，随时弹性部署，随时横向扩充。IT供应商也会形成生态链，企业通过互联网逐步消除与专业厂商信息不对等的状况，具有越来越大的选择权。互联网平台使得客户成为了协作生产者，这些平台大幅改变了商品和服务产生、分享和传达的方式。 

 

国际上有人认为，平台就是三类：第一类是聚合平台，也就是像阿里电商这样的交易平台，双方在上面交易；第二类平台是社交平台，是脸书这类的；第三类平台叫移动平台，像供应链这类的。在平台上没有科层，只有三类人，第一类人叫做平台主，平台主不是一个官员，而是一个服务员；第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长；第三类，原来的员工现在变成创客。这就形成了两个圈：并联生态圈和用户圈。原来的企业是串联的，是从上到下的，现在是并联的，变成一个圈；外边是一个用户圈。

　　

如同张瑞敏所说，企业平台化是大势所趋！事实上，对海尔这样传统企业而言，企业平台化目的在于三方面，一是企业平台化，二是员工创客化，三是用户个性化。

 

海尔这个平台上运行，但不是要管制他们，而是要大家协同起来，达到用户最佳体验的目标。事实上企业平台化转型，在互联网时代用户不再是消费者，而是一个产消者，它的目的是为用户创造更大价值，所以这个平台是一个无边界的平台，很多资源都可以在上面创新。第二方面员工创客化，企业是一个创新的平台，共同组成无数创客群体，就是全员创新。第三方面是服从于用户的个性化，用户不再是被动选择产品，应该参与企业管理里面来，可以参与企业研发，可以参与制造，也可以参与营销，企业平台也可以为用户提供个性化定制服务。

 

因此，所谓的“平台化”就是要打通内外部之间的关系和路径，换句话说，就是将原本企业内部的资源配置直接由互联网平台配置。如同张瑞敏所说，原来的组织就是一个串联的非常复杂的流程：干一件事有好多不同的内部组织来签字，流程非常长。现在这种办法不行，必须根据用户的要求马上推出产品，再根据他们的意见来修改。所以，现在不是在家里关起门来自己想，而是要根据用户的需求来做。所以，我们的目标就是变成一个平台化的海尔，让所有的人都变成创业公司，变成创客。每个人都是一个创业公司，每个人都是一个创客，但是每个人都有自己的目标，不会互相打乱仗，因为每个人都会创造市场的价值。