2004年4月，我加入Selex，做通讯事业部的物料总监，做的第一件事情就是组织结构重组。

当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的一年产值一个多B$（十亿美金），小的也就是几百个M$（几千万美金），MAM(Materials Account Manager物料经理)一大堆，大约有十几个，采购、计划、成本工程师等全加起来有180多人，还有老板已经批准要招聘但还有招到的open headcount 40多人，这还不包括后来合并到物料部的logistics（物流部-海关、运输、仓储等）部门，那里光办公室人员就是70多，还有仓库里面一帮工人兄弟，大约千人有余。

当时我问我老板，目前物料部最大的问题是什么？老板跟我说的第一句话就是，目前物料管理部最大的问题就是缺乏leadership（领导力），人是不少，但是拢不起来。我说咱别的不懂，我个人最大的水平就是有领导力啊，呵呵。老板说，那好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组织结构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这40个open headcount还是否需要呢？我说不用了，肯定不需要。老板说要不要先把这些名额给你保留着，需要你就招，到时候不需要就算了。我说真的不用，一年20个亿美金的生意，供应商也就是七八百家，独立的物料编码不超过两万，至少单纯从人头角度，180人是足够了，但我可能会换掉一些人，增加肯定是不需要的。

老板说俺相信你！

我的前任是一个新加坡人，在走之前给我留下了一个用EXCEL做的组织结构图，有好几个sheet（表格），我根本就看不懂，尽管研究了很长时间，也问了很多人，最后还是放弃了，实在是搞不懂！物料管理的组织结构有那么复杂吗？  如其花时间去研究别人的东西，还不如自己搞出一些东西来嘛！我决定全部推倒重来 - re-engineering!

我跟老板谈了自己的看法，目前的问题是-

1.  物料经理太多，一个客户一个，有的甚至是两个，不管大小，这没有道理；

2.  不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这没有道理- 尽管大体上来讲淡旺季类似，但工作分配不均匀的现象还是很严重，至少从理论上讲没有形成一个resource pool （资源池子），没有聚集效应；

3.  我们的人员，尤其是计划员、采购员，甚至是那些物料经理们，整体素质偏低，但目前的plan & buy（计划与采购）模式却是要求非常高素质的人，这与目前的人员状态不符；而且计划与采购混合会导致职责不清，也没有check and balance（检查与制约）；

4.  产能管理各自为政，每个项目都把着自己的产能不放，每次协调都是费心费力，甚至是需要动用所谓的个人关系，这更是没有道理 – 我们是年产值几十亿美金的大公司，不是小作坊，也不是哪个人的公司；

5.  MPS（主生产计划）各做个的，MRP（物料需求计划）也是各跑个的，没有统一的控制与审批模式，完全依靠个人的经验与能力，风险巨大 – 我们需要的是系统对抗能力，而不是个体。

6.  因为每个客户都有一个不同的物料管理团队，同一个供应商，尤其是那些国际供应商，可能面对无数个采购员，要跟很多不同的物料经理打交道，这也必须得改掉。

我的新组织结构设想是： –

1.  取消 plan & buy 的模式，变 plan & buy 模式为 commodity based procurement（基于商品种类的采购） 模式，打破按客户采购的模式，以商品种类(commodity category)为基础，集合并重组采购团队；采购的接口对外是供应商，对内是物料计划以及SBM（supplier base management，供应商基础），采购不再与任何客户接触，也不再跟项目、商务部门打交道；NPI-新产品导入的物料团队除外，因为他们情况比较特殊；

2.  因为计划是需求与供应链管理的核心，考虑到不同客户的需求，还是要建立以客户为基础的计划团队，主要负责客户需求管理、生产计划管理以及MRP，但各个计划团队不再做采购工作；物料计划的主要职责是CTB(clear to build清楚有多少可生产的物料)，控制物料风险并及时预警；这样做的根本目的是提高对客户需求的反应速度，做到快速承诺，保质保量地承诺客户。

3.  建立中央计划部，统一规划统筹公司产能，目的是打破客户、项目界限，统一利用产能，提高产能利用率，同时便于集中控制WIP以及半成品、成品的库存。

       我的设想与计划基本获得了老板的认可，最起码老板已经批准的40 open headcount 我是不需要了，估计这就得让她跟HR高兴很长时间。