2005年过的比较舒服、平淡，基本上是在“持续提高”中度过的，尽管我本人也并没有再搞过什么lean（精益生产）项目，尽管那帮搞lean的家伙一直对我耿耿于怀但我还是不去做什么狗屁lean项目，我告诉我老板，lean，如同佛一样，一直在我心中，而不是像很多人一样，只是在嘴上或者PPT上。

回顾2005年，玩的最“过瘾”的就是SA这个项目，玩的最“不过瘾”的就是SK这个项目。

SA是家欧洲通讯公司，前几年风光的时候也是很牛X的，属于当时业界的NO2或者NO3，也是我们的最大客户之一，在我们这里主要是做中低端手机。说对这个项目玩的过瘾，主要是体现在对它的需求管理上–它给我们的预测，我基本上只是参考，很少去follow 它跑MRP，大多数情况下我们采取的措施是 load less, chase more（放的少，追的多）的策略，也就是说你的预测可能是200K一个周，但我放MPS跑MRP的时候，可能只放150K/周，甚至更少。当时，包括我的老板们、项目经理、GAM（global account manager-全球客户经理）、甚至我手下人在内的很多人，都非常担心，甚至是愤怒。你怎么可以这样做呢？forecast back log 你不rolling 也就罢了，客户的forecast你得follow 吧？ 你不能给人家往下砍啊！ 缺了料，发不了货，你负得起责任吗？就你牛啊？

他们真的有点急眼了。

我跟他们讲：

1.    我不是随便砍客户的预测，我是有根据的，有数据分析的，而且并不总是de-rate – 下调, 更严格来讲是 adjustment–调整；

2.    我的调整是建立在大量数据分析的基础上的，而不是凭空拍脑袋；

3.    我们还做了大量的基础性工作，如供应商的业绩表现、供应市场的趋势分析、不同商品种类的库存策略设置等等，也就是说，后勤方面，我们是有一定的技术保障的；

4.    我的工作就是既要OTD给客户，又要提高ITO（Inventory Turn-over,库存周转率），还要控制 E& O（excess & obsolete – 呆滞物料），仅仅是所谓的“保证供应”OTD，那公司就不需要我在这里做，或者我不需要在这里做了；

5.    我的工作 – 物料管理，本身就是玩矛盾，玩风险，没有矛盾了，没有风险了，我的工作也就没有了。

        经过大约半年的时间，大家也都习以为常了，我们的业绩也逐渐显露了出来， OTD基本保持在99%以上，ITO却是由12提高到了18，按照当时的AR/AP（AR-account receivable, AP – account payable）的条件，理论上，我们做这个有着年销售收入1B$（10亿美金）的SA项目，公司几乎不需要任何的NWC（net working capital– 净运营资本），因为AR+DOS-AP是个负数(DOS, days of supply，库存供应天数，这里的AR/AP都是指天数)！

       到后来，我们这个项目的经理跑来跟我讲，说你是真敢玩呢！多亏没出什么事啊，我这么大的生意，一旦出点事情，你可是吃不了，兜着走啊！我说我还真不知道一旦出了事情我会怎么办，我个人也没能力“兜着走”，但事实是，它没事啊！

       那是你运气好，那个项目经理讲。

       可能吧，我说，但事实上，并不是所有的人都有我这么“好的运气”，不是吗？什么叫艺高人胆大？你得有两把刷子，你才敢玩这游戏嘛！

      不知道是否与这个业绩有关，公司在那年的6月份还破天荒奖励了我个人3000股的公司股票，免费的，只不过需要3年后才可以卖出，但直到我离开公司，也没有兑现出去，还差两个月到期，但我等不及，就离开这个公司了。