日子还是在无聊中一天天过去，直到8月底的某一天晚上，正在外面跟几个哥们儿喝酒呢，Bush打电话找我了，说WR这个客户投诉太多，问我能否到这里来support(支持、帮忙)几个月，顺便帮他们看看整个组织结构与流程是否需要调整？我说从什么时候开始啊？他说明天，我说OK啊，那明天我就不去香港开你的会了，我直接去BWR（WR这个客户是单独一栋楼，姑且就叫BWR吧）找那个厂长BB（台湾人，因为闽南语发音问题，他的名字简写就是BB了）了。Bush说OK，你明天去先跟他谈谈吧。

      BB人很客气，跟他聊了一下，又见了一下驻厂的客户，就算交接了。下午接着见了一下这面的物料管理团队，开了个小会儿，主要给大家讲了以下几点：

     第一：我只是来support（帮忙）的，不是来取代Eddie （当时负责WR客户的物料经理）；

     第二：我开会从来不迟到的，我也希望大家这样，我这个人脾气不是很好的，尽管我这个人不坏，我不发脾气的时候也算是一个很有礼貌的人。我们大家同意个daily materials review (每天的物料会议)时间吧，就定在每天下午的2点吧，从明天开始。

     第三：既然仅仅是support, 请大家放心，我没有开除任何人的权利，这个我已经答应过BB了，我不会这么做的，但是，我没有承诺我不对大家发火儿。

      第四：我大约只是在这里support 两到三个月的时间。做global嘛，就跟狗皮膏药似的，哪里痛就往哪里一帖，灵不灵就不知道了。

      第五，关于我的工作作风问题，大家都有很多熟人在通讯事业部，我在那里做过两年的工厂供应链管理总监，大家可以打听一下，免得以后surprise （吃惊）。

      开完会，也没啥事情可干，我就直接回我在原来的办公室了。

      第二天下午两点，第一次开会，我就发火了。

      当时有个叫Kate的采购经理，人比较倔犟，但看样子对业务又不是很懂，这就注定她在我手里要栽跟头了。有一颗high risk（高风险）的料，她手下的采购员出了个manual PO（手工订单），我就问Kate, 我说这个manual PO有没有经过Eddie 的批准，她说没有必要啊，我同意就可以了。我说OK啊，但事后这个manual PO有没有重新补录到ERP里面啊，她说补录了。我说好啊，你把这个manual PO打开给我看看，同时在ERP里面找到你补录的记录。她说有这个必要吗？难道您对我这么不放心啊？我毕竟也是采购经理啊？！我说不是的，这是我在MBI受到的教育 – I trust you, but may not belive you! 我相信你是好人，但我不一定相信你做的事情，这叫pay more attention to details – 关注细节。

       她费了很大的劲儿，好不容易查到那个manual PO，是text文本格式，上面一共只有一个Part#（物料编码），3个PO line（订单行）。我说OK，您再到ERP系统里面找到这个PO看看，她说她不知道怎么在系统里面查PO信息。我说您的level(级别)多高啊，连系统都不会查啊？看来您糊涂的真是可以啊，简直可以做我的老板啦！ 后来找了那个采购员过来，打开系统一看，系统里面的PO，同样的PO#，竟然有2个Part#, 8 个PO line!!!

      我说这是怎么回事儿啊？！

      她说我也不知道啊。

      我说你为什么不知道啊？

      我就是不知道啊，她理直气壮地说。

      我说我希望你这是最后一次跟我说你不知道，你再查一下，可以吗？

      她说，有这个必要吗？可能是计划员临时通知采购员增加的吧？

      我说什么叫“可能”啊？你能不能不“猜”啊？！

      她说我估计是这样的。

      我说你给我“滚出去”！

      老子“可能”要“毙”了你！

      这种人忒TMD可恶！不知道就说不知道嘛，不知道还要胡说八道，这就叫人讨厌了。

      那次会议对BWR的人来说震惊蛮大。后来，那个叫BB的马来西亚厂长调到其他事业部后，有认识我的HR（人力资源）经理推荐我给他们做物料总监，他说，NO,NO,NO，他（指我）太容易冲动！然而，他老人家从来没有想到的是，正是因为他从来就没有“冲动”过，所以他把个好好的给客户搞得一塌糊涂。

      几乎每次会议，都能发现很多细节性的问题，开了大约三四个周后，我就总结了大约二十几个问题。

1、             没有专门的物料计划员，有人即使是挂着计划员的头衔，但却是在联系供应商；

2、             采购员不知道有没有欠供应商的AP（ account payable应付款）；

3、             因为来料品质问题导致供应商拒绝接受我们的PO，此事已经长达月余，竟然没有人上报；

4、             所有的与MPS/MRP有关的事情，只有一个人懂，包括MPS如何放，MRP如何跑，跑完MRP之后如何过滤、释放PR（采购计划）以及MRP重新计划信息；更严重的是，即使是这个所谓“懂”的，似乎已经牢骚满腹，难以为继了，原因是每个周六都要来加班跑MRP，过去的几年说是从来没有人给他加过薪水，更谈不上升职了；

5、             大多岗位没有back up，一个采购员、计划员生病了或者辞职了，他所负责的这块业务就会立即受到影响，甚至完全失败；

6、             为了达到客户的要求，buffer stock （缓冲库存）竟然高达4周、6周！

7、             没有人看MRP rescheduling actions message，更谈不上按照要求去做了；

8、             没有人清楚怎么控制EOL的物料，元器件甚至是整个产品都要EOL了，还TMD在走SMI！巨大的潜在liability无人控制；

9、             MPS没有人看，也没有人批准，完全“信赖”那个会跑MRP的计划员；

10、         库存数据一塌糊涂;

11、         NPI都到了PV阶段了，还没有跑MRP …

……

      简直是一塌糊涂！