前一段时间我们受聘为一家万人企业作岗位价值测评，因为测评统计结果打破了国企现有岗位价值格局而引发了一些讨论。我们深知，引发讨论、争论乃至部分人群的抵触抗拒都很正常，因为毕竟涉及到利益调整，涉及薪酬分配内部公平性的重构。但我们同时也深信一点，那就是，岗位价值测评关键在于过程公正，有过程公正就会有结果公平。只要过程公正了，我们对结果公正就会有足够的底气。4月11日，我们应客户企业的要求向该企业高层领导作了一次汇报，就测评方法选择、测评指标与权重设计、标杆岗位选择和测评小组组建、测评培训工作以及测评结果的修正做了详细说明。客户企业的高层领导对测评过程和测评结果给予了高度认可。

    如何确保岗位价值测评的过程公正，我们认为至少需要做好五个环节的工作。

    一、岗位价值测评的方法的选择

    岗位价值测评常用的方法有排序法、配对比较法、因素比较法和因素评分法。大中型国有工矿企业岗位数量众多，岗位专业性强且涉及的工种繁多，针对这一特点，我们建议采用因素评分法实施该企业的岗位价值测评工作。

    因素评分法又称要素计点法、因素计分法、因素计点法、点值法等，因素评分法的基本逻辑是：不同岗位对知识和技能的要求不同，不同的岗位所承担的责任和实际劳动强度有异，不同类别的工作岗位所处的工作环境也不一样，所以不同岗位的价值基础是不同的。采用因素评分法实施岗位价值测评，就是通过进行工作分析并以岗位说明书为基础，对岗位的劳动责任、劳动强度、劳动技能要求和工作环境等四个要素及其细分因素进行定义并设定评分标准，对岗位价值进行系统衡量和估价。因素评分法因量化程度较高，精确度也相对较高，所以适宜复杂企业的岗位价值测评工作。

    二、测评标杆岗位的确定

   该客户企业岗位数量较多，对每个岗位都进行测评既不经济也无必要。为了提高岗位价值测评的效率，通常的做法是，在岗位分类的基础上，在每一岗类中选择若干个标杆岗位实施测评，其它非标杆岗位则通过与标杆岗位进行比较而排列价值顺序。

    哪些岗位可以成为标杆岗位，我们提出了五个选取标杆岗位的条件：

    ——常态性岗位，非过渡或临时岗位；

    ——岗位的核心职责比较突出，工作负荷比较饱满；

    ——岗位特征能够通过所采用的岗位价值测评因素来清楚地描述和分析；

    ——在管理层次和岗位类别上有代表性，能够代表一个岗位群；

    ——岗位从业人员数量不是太少。

    按照上述五个条件，我们与客户企业共同商量并反复讨论，确定了10个标杆岗位组别共计153个标杆岗位作为本次岗位价值测评的对象。

    三、岗位价值测评工作小组

    岗位价值测评工作小组的成员是岗位价值测评工作的主体，成员的素质以及成员的构成情况将直接影响岗位价值测评工作的效率和质量。岗位价值测评工作小组的组建需满足以下要求：

    （一）根据标岗位组别的不同组建不同的岗位价值测评工作小组并配备相应测评人员。

    （二）岗位价值测评工作小组成员选择标准：有全局观念，责任感较强，客观公正，对所测评岗位的技能要求、岗位职责、劳动强度以及工作环境等情况比较熟悉。

    （三）每个工作小组一般不超过15人。

    四、岗位价值测评的实施

    在测评具体实施环节，我们主要做了三个方面的工作。

    （一）岗位价值测评培训。因素评分法的测评系统比较复杂，评分标准尺度不易把握，所以，在测评之前，我们特别安排参加测评的评委进行了集中性培训。

    （二）岗位价值预测评。岗位价值测评工作费时费力，牵扯许多评委的精力和时间，为了测试一下测评过程及测评结果的公正性，我们在正式测评之前特别组织了一次预测评，根据预测评反映出的问题，再次对测评方案作出适当调整。

    （三）中庸计分法。预测评反映出一个问题，那就是，不同评委对同一岗位的价值判断出现较大分歧，产生了极端数据。如果不去除极端数据，那么平均数对于这组数据所起的代表作用就会削弱。所以在正式测评时，我们采用了中庸计分法，即在评分数据中分别去掉一个最高分和一个最低分，再计算其中平均分的办法，以避免极端数据造成的不良影响，更客观体现一组数据的集中趋势。

    五、岗位价值测评结果的修正

    因素测评法虽然引入了量化指标，但纳入测评量化指标毕竟有限，加之评委成员来自不同单位和部门，所处角度各异，对岗位价值的判断上很难排除主观因素的影响，所以难免出现部分评估结果与客观实际不相符合的现象。

    针对出现的评估结果异常现象，我们提出了四步修正法，对测评结果进行修正。

    第一步，异常修正。对明显异常测评结果进行修正。

    第二步，对比修正。对可比性标杆岗位价值测评结果的不合理差距作出调整。

    第三步，市场修正。依据适岗人才的市场供需状况、替换难度和人才流失压力对部分专业技术管理岗位和操作岗位的岗位价值作出调整。

    第四步，平衡修正。依据该客户企业的具体实情，考虑历史和现状，对部分岗位的岗位价值作出平衡性调整。

    采用上述修正技术，较好地解决了评价技术本身不能解决的公平性问题。