关于商业模式（Business Model），对大多数人来说，也是一个耳熟不能详的概念，尽管常被商界人士挂在嘴边，尽管PE和VC人士对之更是钟爱有加。有人可能不以为然，那我们先看看MBA教科书对商业模式的定义。

 

      MBA教科书一般引用泰莫斯对商业模式的定义：商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作者的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

有的教材对商业模式给出了另外一种表述：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

 

       作为一名管理咨询顾问，长年累月与企业打交道，心里最清楚企业想什么要什么。如果有咨询顾问拿这样的定义去与从事经营管理实务的企业经理层交流“商业模式”，那只能说两个字：悲哀！

 

      在企业管理学专业领域，博主自认为还算是一个文化人，但是面对“商业模式”如此理论化的定义，理解起来却一点都不轻松，我认真读了两遍还是一头雾水，不知所云。咨询顾问的重要职责，就是实现知识转移和提供解决方案。在咨询过程中不是不要讲概念，但要求用咨询语言进行阐释，须深入浅出，通俗易懂，而且重点不是讲是什么，而是讲如何做。关于“商业模式”的咨询就是这样，不但要求须用深入浅出的咨询语言清楚表达出什么是“商业模式”，帮助企业把握“商业模式”的内涵精要，更重要的是要明明白白告诉企业如何去构建或优化商业模式，掌握构建或优化商业模式的实践要领。

 

      作为管理咨询机构，我们解读的商业模式，是指企业围绕三个“如何”（如何整合资源、如何创造价值以及如何获取合理利润），所做出的具有特色的商业流程安排。商业模式也可以理解为商业逻辑，商业模式不追求价值最大化或利润最大化，但毫无疑问，商业模式的核心是企业如何获取合理利润乃至优质利润。

 

      构建企业商业模式一般应把握五个方面的要领（以制造类企业为例）：

     

       1、产品市场定位

       企业的存在以提供产品为前提。通常是我们想好了要为社会提供某种产品，才创办一个企业，而决不是先注册成立一家企业，注册以后再想做什么就做什么。市场经济条件下，产品须面向市场。市场不是抽象的而是十分具体的，所以市场定位就是清楚回答，具体的客户是谁，具体“掏”谁的包，赚谁的钱。市场上站着的走着的全都是客户，把他们的腰包全给“掏”了，那是痴人说梦。市场犹如汪洋大海，一家企业能舀到几瓢水就可以了。所以构建企业商业模式的第一环节，就是基于产品市场细分（Segmentation）的目标市场（Targeting）选择。譬如可以把皮鞋产品市场细分女性皮鞋和男性皮鞋，时尚皮鞋和经典皮鞋，中低档皮鞋和高档皮鞋等，对某一皮鞋制造商来说，究竟是进入某一个细分市场还是进入某几个细分市场，通常在企业创办之初就必须做出明确抉择。

 

       2、产品价值定位

       企业为什么而生存，为什么可以发展？最基本的一条，企业必须为客户创造价值。企业的产品能否在市场上实现价值，关键取决于这个产品为客户创造了什么价值；企业的产品在市场上能够实现多大价值，关键取决于这个产品为客户创造了多少价值。客户不是施主，绝不会出于同情和怜悯购买商品，客户愿意花钱埋单，唯一的真实原因就是通过购买某种商品获得了某种需要的价值，包括物质功能、精神功能、文化价值，以及这些价值综合反映出来的品牌价值。同样是一双皮鞋，不同品牌相差数千元，当然产品存在品质差异，但大家其实都心知肚明，产品质量、物质功能、生产成本之间的差距不会那么悬殊，这种悬殊差距其实是品牌价值的差距。茅台酒为什么供不应求，价格一路高歌，一瓶53度飞天茅台生产成本不过百元，可是市场上2000元也一瓶难求（假冒除外），显然，竞相购买茅台的客户并不仅仅是关注茅台酒的物质功能，而更多的是看重其精神功能和文化价值，中国大陆普遍认为，喝茅台已经成了一种身份、地位和实力的象征。

     

       3、主要业务或主要产品定位

       一个企业，可能经营多种业务或制造多种产品，但一定是有限的“多”，是经济合理的“多”。而且，多种业务或多种产品一定有主有次，主要的业务或产品销售收入须占总量的三分之一以上，这是做企业的一般规律。譬如，皮鞋企业，产品可能有男鞋有女鞋，有高档鞋和中低档鞋，有的企业甚至制造多个品牌的皮鞋，但是合理的商业模式，必须问产品结构，要单品收入。也就是说，企业可以多品种或多品牌，但必须定位主要单品，主要单品须重点配置资源，要力保主要单品获得足够发展并形成某种优势，使主要单品收入在全部销售收入中占有三分之一以上的比重。

 

        4、价值环节6选X

        商业模式必须清楚回答企业如何创造价值的问题。企业创造价值的过程具体表现为一组创造价值的活动或环节，这些构成企业的基本价值链。就制造企业而言，价值链一般包含六个基本价值环节，即设计、采购、订单处理、生产、分销、物流配送。企业可根据自身的资源和实力，结合行业发展状况，在某个发展阶段选择从事全部六个基本价值活动或从事某一个或几个最擅长的价值活动（即6选X）。企业对基本价值活动的选择决定企业的商业模式是OEM、ODM、OBM抑或其它。通常而言，在一个相对成熟的传统制造行业，企业一般会倾向于选择从事某一个或几个最擅长的价值活动，把不擅长或没有优势的价值活动实施外包。譬如耐克公司，“生产”活动全都实行外包；丰田公司即便从事“生产”活动，但也仅限于组装；中国许多从事传统制造的企业名义上是制造企业，其实只是“代工”工厂（OEM），是人家的外包基地。当然，OEM未必做五十年一百年，对有的企业而言，它只是某一发展阶段的选择，是一种比较选择，是一种无奈或者说是一种次优选择。所以说，企业构建商业模式，必须在商业价值环节的选择方面做出明确而不是含糊的决定，做必须做的而且是最擅长做的事情。

 

       5、渠道规划与设计

       渠道是商品和服务从生产者向消费者转移的具体通道或路径。传统意义上的分销渠道有批发、经销、代理等形式，现代形式的渠道有特许加盟、直营商场专柜、超市卖场、电子商务等。渠道不同，商业模式有异。所以说渠道规划与设计是商业模式构建的重要一环。

 

        渠道规划和设计需要考虑许多因素的影响，一是商品的特点，包括商品的价值、商品的季节性、商品时尚性、商品的技术含量以及商品的品种和批量等；二是细分市场的特征，包括客户的分布和购买习惯等；三是市场竞争环境的影响；四是品牌建设的要求；五是资金和人才的制约。

 

         当然，渠道不是一成不变的，即便是同一家企业，销售同样的产品，渠道也会因时而变。譬如，戴安娜内衣以前主要发展特许加盟店，该公司为了扭转品牌的颓势，于2001年痛下决心实施渠道变革，终止了许多特许加盟专卖店的经营，改为以“分公司+直营商场专柜”为主渠道；杉杉服装则恰恰相反，曾经也一度是以“分公司+直营商场专柜”为主，营销费用居高不下，杉杉果断变招，砍掉很多分公司、办事处等分支机构，直接采用特许加盟的方式发展地区加盟商，再发展下一级加盟商。戴安娜内衣和杉杉服装渠道变革的经验表明，渠道变革并没有固定模式，因地制宜因时而变就好。兵无常势，水无常形。我们相信，渠道变革作为商业模式变革和创新的主题之一，必定随着时间的推移而不断深化。