1.加强班组人员培训，消除意识上的误区。

　　根据华天谋顾问师的统计，企业生产现场管理中发生的问题百分之九十主要是来之人员，只有百分之十是自然原因。要想解决6S管理推行中存在的问题，最简单有效的办法就是通过各式各样的培训，提高员工的素养心态与意识。

　　在6S推进过程中，我们经常发现员工有许多意识误区，如“生产工作已经够忙、够认真的了,哪有时间做6S”等。消除意识上的误区培训方法，要理论和现场实训相结合，让员工心服口服。如：“准备好几百只螺丝帽，请三位学员来数，一般情况下，三人数数的结果是不一致的，并且很少有数对的。如用一个自制量具，量具上有100个格子，进行数数时，每一个格中会落入一个螺丝帽，一下数100个，多余的一倾斜会自动掉下，不会出差错。”这说明只有工作认真，不一定就有良好的工作结果。就像我们“天天讲安全、人人重安全”，但还是“火警不断，手指常烂”，甚至出现更严重、更让人痛心的事情。这就要用类似的“愚巧法”来解决。

　　2.公平公正公开地考核、奖惩。

　　员工只会做被检查和奖励的工作，而不会做不被检查和奖励的工作。所以要建立监督检查制度，以确认6S管理是否已按要求实施。监督检查措施是否有效，对保持6S管理高水准是非常重要的。

　　在确定评估考核方法的过程中，需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同系统内因地制宜地使用不同标准。如，对某些污染严重、实施难度很大的车间区域，仅靠一套标准是不合理的。这时候可以考虑采用加权系数：根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数，将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数，各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个区域最终的得分。

　　公布评分结果，并进行相应的奖励和惩罚。每个月至少进行两次6S考核与评估，并在下一个月6S管理推行初期将成绩公布出来，对表现个人应给予适当的奖励，对表现差的个人也可以给予一定的惩罚，使他们产生改进的压力。

　　3.细化工作标准，创建“一目了然”的工作现场。

　　班组建设管理人员是执行层，班组管理的工作主要是做好现场管理工作，这就决定了班组长在推进6S管理中要特别注重细节的管理，细化工作标准。

　　如某班组在推行6S管理过程中，对区域划分与划线的规定如下：主通道线宽度8cm、区划线宽度10cm;红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况;实线表示固定物放置区，虚线表示流动物放置区等。用制定好的标准教育员工，创建“一目了然”的工作现场。

　　4.动态管理，持续改善。

　　随着6S管理水平的提高，班组长应提出更高的目标，修改和调整考评的标准。同时，可以开展一些员工喜闻乐见的活动，如：红牌作战月、目视管理月、6S征文、6S成果报告会、6S知识竞赛等，通过这些有效的方法，可以使企业的6S管理得到不断的巩固和提高。

　　对待6S改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此，生产现场的情况并不是一成不变的，6S改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。

　　5.按“谁使用、谁负责”的原则划分区域，明确责任人。

　　班组中所有的区域或设备都要有明确的责任者。按照“谁使用、谁负责”的原则，对区域或设备的责任进行划分，由区域或设备的使用者负责该区域或设备的6S管理工作。

　　6S管理需要贯彻到日常工作中去，并使员工养成习惯，这是6S管理区别于“大扫除”的地方。明确职责是为增强员工的责任感，员工只有清楚自己对工作环境维持、改进应承担的责任，才会积极地投入到6S管理工作中去，在工作中，才会有成就感和自豪感。因此明确职责是6S管理工作得以持续推行的前提。

　　要做到明确自己的职责与区域就需要用标牌的形式，标明责任人，使得员工一目了然。只有区域管理好了才会有成就感，管理不好就会明确是谁的责任，大家都看在眼里，而作为这个区域管理责任人也会脸上无光。因此，一般情况下，会把自己的区域管好，谁也不想向自己的脸上抹黑。