摘要 : 百度CEO李彦宏的剧透，深刻揭示一家互联网领军企业向移动互联网转型所 需要付出的巨大代价。这是一个给企业做创新转型的重大警示。百度从互联网转型移动互联网也不是靠小微和创客化完成的，同样，马云亲自指挥的来往说要砸 100亿仍然输给微信。
这些都无法靠小微和创客化实现。 创新不是靠口号靠小微靠创客能拯救。企业投入重兵成立单独公司的『大微』没有做到的创新，不知小微是否能完成？如果小微有这样大的力量，深圳华强北存在成 千上万个灵活经营的小微，过去十年也没有诞生出一个像样的手机领导企业来。
华为2014年总收入465亿美元，手机终端已经占比21.5%，成为主航道主 营业务。 华为手机的突飞猛进，是华为整个公司倾注资源和能力的巨大投入，这不是成立几百上千个小微让其自生自灭所能达到的。 过去两年，互联网思维、小微、创客都没有给海尔的PC和手机业务带来丝毫的变化。小微输出的一些新产品也没有成为海尔的主营业务。
整个2014-2015年都在被不断地自我炒作“互联网思维”、“企业小微化”、“企业创客化”革命的海尔和张瑞敏所刷头条。作为海尔系统变革的总设计师，张瑞敏把这场变革总结为3个词：“企业平台化、员工创客化、用户个性化。”
据海尔2014年报道：从2013年，大力推行企业 互联网化改革至2014年，海尔内部已经形成几百个利共体和96个小微在线项目（即利共体下面的孵化项目组织）。“没有建造生态圈的利共体都不应该存 在。” “没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产。”“不是创客的员工都不应该存在。”在2014年的海尔战略规划中，张瑞敏明确给出三个不应该。
在互联网思维的启发下张瑞敏也公开发表互联网企业常讲的话：我觉得到最后就是电视不要钱，通过买软件、卖服务收费。
2015年张瑞敏作了题为《海尔互联网模式的9年探索》的演讲，向外界讲述了海尔正在发生的变革，并表示希望海尔成为旧模式的破坏者，从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器。
张瑞敏2013年启动的海尔探索9年的互联网管理模式变革引发了广泛的关注与质疑，张瑞敏到底是在玩噱头是一场治疗海尔创新不足的小试验还是在进行一场对企业带来业绩大触动的大变革？
作为一个推动企业建立高绩效创新体系的管理咨询顾问，我常谈的一个观点：一个企业创新体系建设得是否有效，不能看其起家的老产品，而要看其新产品新市场的快速反应能力，即能否让新产品迅速成长为占企业销售业绩相当份额的发展新引擎。
看看海尔2014年财报数据透露出的真实信息。作为一家1984年成立近30年的企业，看看海尔的主营业务有什么变化：根据2014年的财报：海尔 1993 年上市时的主营业务为冰箱业务等；2001 年公司控股青岛海尔空调器有限总公司， 主营业务新增空调业务；2010 年公司控股海尔电器，业务新增洗衣机业务、热水器业务、渠道综 合服务业务。
关于核心业务，财报中明确指出海尔的核心业务还是那 几样白电：冰箱、洗衣机、热水器等产品。海尔2013年开始形成的“几百个利共体和96个小微在线项目＼创客化”以及海尔摸索了9年的互联网化，没有在核 心业务上对海尔有实质性的推动。目前海尔所依靠的还是1997年前创出并确立优势地位的冰箱、空调、洗衣机三条老产品线。这一点在2013-2014年的 小微和创客化后没有产生大的变化。
张瑞敏和海尔从来都是一个擅长制造中国最时髦响亮进军口号的，但可惜不是执行最好的那个。
20年里，海尔先后进入了医药、保健品、餐饮、电视、PC、手机、软件、物流、金融、房地产等10多个领域。每一次都是时髦而响亮的口号开道。但是雷声大雨点小，最终结果并不佳。
海尔地产曾提出“3年16倍，5年30倍，用6年时 间超过万科”，这个口号曾震撼整个地产界。海尔从2002年就已经介入房地产业务，但真正的开始是2007年，2008年13亿、2009年50亿、 2010年80亿。之后从2011年开始业绩下滑。到了2012年和2013年开始倒退，连续两年都只有50亿左右的销售水平。
2009年和2010年与海尔地产销售规模差不多类似的联想旗下的融创中国作为对比，2009年为60亿，2010年83亿、2011年192亿，到了2013年为547亿。
据报道：海尔药业颗粒无收，投资的海尔大嫂子面馆连锁店，目前大多数已关门，PC、手机巨亏，市场份额越做越小。1998年，海尔进军PC产业。现在有谁在用海尔电脑？PC是3C的中心。
2000年左右进入手机行业，2004年海尔公布手机部30亿销售额，但是十年后的今日谁还知道海尔还再做手机？2005年海尔GSM手机还居全国第10名有市场份额2.5%，但是2014年海尔所以手机总和的市场排名已远在十名之外，份额连1%都不到。
质量问题？技术问题？制造问题？十多年的时间海尔都没有能力把手机做起来。总之，企业的创新能力有问题创新体系有问题。创新不是靠口号靠小微靠创客能拯救。
海尔在历史上每进军一个新领域，基本都采取了成立独 立公司的方式灵活运作。如1998年，海尔进军PC产业。海尔计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司，负责经营 海尔电脑。但是由于业绩不佳，亏损连连，2002年3月，海尔3C连锁有限公司被注销。海尔电脑各地办事处关 闭。
企业投入重兵成立单独公司的『大微』没有做到的创新，不知小微是否能完成？如果小微有这样大的力量，深圳华强北存在成千上万个灵活经营的小微，过去十年也没有诞生出一个像样的手机领导企业来。
2015 年1 月8 日海尔创业30 周年庆展示出小微和创客化两年的成果，会场外的展示区里，陈列着海尔智能烤箱、空气魔方、雷神笔记本、智能酒柜、模块化电视、智能家居套件、3D 打印机、免清洗洗衣机等最近一年里主推的产品，每一个展位都配备了智能手机和显示屏，用来演示这些家电产品配套的App。据讲解：大部分产品分别属于海尔 一个个内部孵化的“小微”公司。
海尔没有提这些产品在2014年对海尔带来什么业绩变化。只是重点突出：2014年底海尔空气魔方在京东众筹，一个月时间里共获得7565名支持者，筹资金额高达1195万多元。但是这对于一家2000亿销售额的公司，也不算什么。
相比海尔和张瑞敏，任正非和华为也是一家有二十多年创业历史，但是却对互联网思维保持冷峻看法，并没有轻易追风的企业。但是2011年，华为成立三大BG，首次突破固守20年的运营商市场，成立企业网和消费者BG发力新领域。其中企业网完全是新出发。
企业网业务：2012年营收19亿美元，占华为总收入的5%。2013年全球超过25亿美元，同比增长超过32%。2014年企业业务收入达194亿元人民币（31亿美元），同比增长27.3%，保持了高速增长的势头。
手机终端业务：2013年，华为智能手机发货量逾 5000万台，进入全球前三名，收入超过90亿美元。2014年华为智能手机出货量超过7500万部，同比增长45%，终端业务首次突破百亿美元。P7、 Mate 7在中高端市场受追捧，互联手机品牌荣耀同样交出了一份不错的成绩单：荣耀从2013年1.09亿美元的收入猛增至2014年的24亿美 元，荣耀系列产品出货量超2000万部。
华为2014年总收入465亿美元，手机终端已经占比21.5%，成为主航道主营业务。华为手机的突飞猛进，是华为整个公司倾注资源和能力的巨大投入，这不是成立几百上千个小微让其自生自灭所能达到的。
过去两年，互联网思维、小微、创客都没有给海尔的PC和手机业务带来丝毫的变化。小微输出的一些新产品也没有成为海尔的主营业务。
关于单位出钱，员工创业的小微化和创客化，海尔不是 第一个提出的。2012年作为中国电信布局移动互联网的重要棋局：单位出钱，员工创业。2012年3月22日，中国电信在上海启动了创新孵化；2012年 5月23日，又成立了国内运营商的第一家风险投资公司——天翼科技创业投资有限公司。“我们把自己定义为‘专业孵化+创业导师+天使投资’的模式。”坐落 于上海浦东新区康桥地区的中国电信信息园区内的天翼创投拥有1600平方米左右的一期孵化面积。
2015年有人用『中国电信设立创业基金是闹剧』来形容其结果，真实情况中国电信没有正面通报。但是中国电信这几年跟中国移动的差距，业绩改善，显然是2012年开始的员工创业的小微化和创客化没有救赎的。
4月24日，百度CEO李彦宏发表《一个完全职业化管理的公司，不可能彻底转型》为核心观点的讲话：『转型我们是要付出代价的，而且这个代价是不小的，甚至 可以说是相当大的。大到什么程度？在转型之前，我们的运营利润率（operate margin）是53%，两年之后，当转型完成的时候，我们的运营利润率降到了29%，也就是说在两年的时间里，有接近30个点的利润率下降，这是我们做 这个转型要付的代价。就是说，原来100块钱的收入有50多块钱是利润，现在100块钱的收入只有20多块钱的利润。这样的转型其实是需要很大决心的，是 不容易的。』
百度CEO李彦宏的剧透，深刻揭示一家互联网领军企 业向移动互联网转型所需要付出的巨大代价。这是一个给企业做创新转型的重大警示。百度从互联网转型移动互联网也不是靠小微和创客化完成的，同样，马云亲自 指挥的来往说要砸100亿仍然输给微信。这些都无法靠小微和创客化实现。
张瑞敏，请先把海尔的PC和手机业务做起来再谈互联网思维、小微、创客的成效。