2014年，SMG（上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司，下简称上海文广集团）重启改革，以旗下的互联网平台上市公司“百视通”（BesTV）吸收合并上市公司——上海东方明珠（集团）股份有限公司（下简称“东方明珠”）来推动媒体融合，这种另辟蹊径的以资本运作为主要特征的媒体融合方式为旗下具有上市公司的传媒集团提供了全新的视角和思路。

　　一、以资本运作为抓手的系统融合之路

　　1.全新战略定位：“新型互联网传媒集团”

　　目前，上海文广集团已成为中国省级文化传媒行业产业布局最完整和市场价值最大的文化传媒产业集团，业务涵盖广播、电视、报纸、杂志等传统媒体运营、影视剧及电视节目制作与发行、数字付费电视、交互式网络电视（IPTV）和互联网电视（OTT）等新媒体渠道与平台运营、网络视频、网络游戏、电视购物、现场演艺和文化旅游等领域。旗下拥有12个广播频率、15个电视频道、15个数字付费电视频道、8种报纸杂志和一批全国知名文艺院团、演艺场馆与东方明珠广播电视塔、上海国际会议中心、上海东方绿舟等城市文化地标。

　　SMG通过上市公司的合并，目的是把互联网基因植入传统媒体集团中去，并牵引、倒逼、推动整个SMG的变革，进而打造“新型互联网传媒集团”。

　　2.顶层融合：“大文广”（原上海文化广播影视集团）和“小文广”（上海东方传媒集团有限公司）实施大整合

　　根据新一轮改革方案：在保持上海广播电视台的事业体制不变的基础上，“大文广”的事业单位建制撤销，对“大文广”、上海广播电视台和“小文广”的经营性资产进行全面整合后而改制设立的国有独资的上海文化广播影视集团有限公司（即现在的SMG）正式运营。“小文广”以国有股权划转方式与上海文化广播影视集团有限公司实施整合。改制后，上海文化广播影视集团有限公司通过其控股子公司累计持有“东方明珠”45.2283%股权。整合后的SMG，于2014年3月31日正式挂牌，业务涵盖内容生产、媒体运营、网络传输、现场演绎、文化旅游、购物、版权经营等多种领域，截至2014年9月底，总资产规模达467.9亿元，净资产规模达300.6亿元，资产负债率低于40%。

　　3.平台融合：“百视通”和“东方明珠”整合

　　根据重组方案，将由“百视通”收购“东方明珠”，合并完成后，SMG将只保留“百视通”一家上市公司。停牌前百视通的市值为356.28 亿元，“东方明珠”为347.95 亿元，截至2015年1月9日下午停盘时，“东方明珠”的市值为432.02亿元，“百视通的市值”为405.50亿元，合计为837.52亿元，预计重组后的新“百视通”公司，将成为传统媒体领域首个跨越千亿市值门槛的传媒公司。

　　“百视通”和“东方明珠”的合并重组方案有三个步骤：吸收换股合并、发行股份购买资产以及募集配套资金。“百视通”拟以每股32.54元的价格，以新增股份换股方式吸收合并“东方明珠”，换股比例为3.04∶1，交易完成后，“东方明珠”被注销。同时，“百视通”拟以非公开发行股份购买“尚世影业”100%股权、“五岸传播”100%股权、“文广互动”约68%的股权、“东方希杰”约45.21%的股权。另外，“百视通”拟通过向上海国和基金、交银文化基金、绿地金控、上汽投资、上海光控投资、长江养老、招商基金、国开金融、中民投资本，以及文广投资中心在内的10家机构定向发行股份的方式，募集不超过100亿元的配套资金。

　　SMG为什么采取“以小吃大”的方式——以规模较小的“百视通”为平台来整合规模较大的“东方明珠”呢？根本原因在于“百视通”更具备互联网基因，更符合传媒业的发展趋势和市场认可度。

　　4.“百视通”和“东方明珠”整合后初具生态系统雏形

　　首先，整合后的“百视通”公司，牌照资源、内容资源和渠道资源丰富。一是在牌照资源方面。作为综合性传媒集团，自2005年获得中国第一张IPTV全国运营牌照开始，2012年，上海文广旗下的“百视通”完成了对视频网站“风行网”的收购。目前，除了已有的IPTV牌照，上海文广集团还手握互联网电视以及3G手机电视牌照；二是在内容方面，SMG已经建成“百视通”、“风行网”、技术运营中心、“东方购物”等基础平台，拥有150多万小时的内容资源存储能力。本次重组，上海文广集团募投了100亿元人民币，其中5亿元投在尚世影业，扩大影视剧生产规模，20亿元用来购买版权；三是在平台方面。除了现有的互联网电视、IPTV、有线数字电视等，上海文广集团还将花10亿元用来建云平台和大数据中心，把旗下所有的平台包括“东方购物”680万的用户整合到一个平台，进行集中开发，提高用户价值。

　　其次，基于“百视通”的互联网电视发展良好。尽管“百视通”是目前最大的IPTV运营商，拥有2200万IPTV用户，3300万一体机用户，但是随着近年来外部经营环境和政策环境发生重大变化，“百视通”既有的IPTV业务不论收入还是利润，都已经不再像过去一样有60%-70%的超高增长。“百视通”亟需加大对OTT电视等新兴业务的投入，使之成为新的核心收入来源。SMG这次定增100亿元中有近50亿元投向互联网电视业务领域，其中包括20亿元购买优质版权内容、全媒体云平台建设的9.86亿元、OTT电视及网络视频项目的17亿元和新媒体购物平台建设的4.18亿元。

　　第三，重组后的“百视通”已经成为一个“生态圈”。根据重组方案，上海文广集团新上市公司的业务“生态圈”将包括：内容、平台+渠道、服务三大板块。“生态圈”中的内容板块将涵盖节目模式研发、影视制作、版权经营等；“平台+渠道”板块则包括互联网电视、IPTV、有线数字电视、网络视频、云平台和大数据等相关业务；服务板块囊括数字广告、网络游戏与主机游戏、电视购物与电子购物、文化旅游等领域。

　　5.内容大整合

　　首先，东方卫视大力整合内容资源。一是以“独立制作人”为机制改革的核心，成立新的东方卫视中心，旗下的上海东方娱乐传媒集团有限公司原有管理架构和职能自2014年3月起撤销，并新组建东方卫视中心。该中心由原东方卫视中心、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐、星尚传媒等单位和部门组成，直属台、集团管理； 二是东方卫视中心下设节目生产中心、节目研发中心、频道运营中心，以及业务拓展部、广告营销部、综合管理部，“三部三中心”与20组“独立制作人”团队形成闭环结构，中心实行扁平化管理，150多个中层干部最后只保留了50个左右；三是通过公开竞聘，上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司业已形成近20支“独立制作人”团队，并采取切实措施，使得制作人团队“责权利相对等”。一方面，制作人团队直接对产品负责、对观众负责，同时也对团队自身负责。另一方面，通过“简政放权”，管理岗位人员缩减，而制作人及其团队拥有创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益奖励权、资源使用权，相关的行政、财务、法务结构也进一步理顺并形成了内部激励体系，专门服务于满足观众需求的内容产品创新和研发。

　　其次，以“第一财经”为核心打造数据财经新闻。一是大力推进“第一财经”的改革，“第一财经”传媒公司与“第一财经”报业公司实施一体化运作，重构业务流程、打通业务平台，形成四大系统（行政支持系统、全媒体生产系统、经营系统、技术支撑系统）和数字产品中心，建立覆盖“财经媒体+数字化专业财经信息服务+衍生服务”的业务模式，战略目标是成为中国最具影响力和竞争力的新型数字化财经媒体与信息服务集团；二是SMG已与阿里巴巴集团在商业与金融数据服务以及财经资讯领域初步达成战略合作意向，双方将以SMG旗下“第一财经”为平台，借助各自在数据、资讯、技术、研究和市场推广方面的行业领先优势，携手进入市场潜力巨大的数据服务领域；三是“第一财经”与阿里巴巴实际控股的上市公司“恒生电子”、“浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司”、“宁波云汉投资管理合伙企业（有限合伙）”签署了《合作意向书》，各方同意，将发挥各自优势，在数据业务领域寻求资本及业务层面的合作机会，共同将“恒生电子”控股的子公司——上海恒生聚源数据服务有限公司（简称“恒生聚源”）打造成一家领先的数据服务公司。

　　第三，成立公益媒体群。SMG成立了由艺术人文频道、七彩戏剧频道、经典947频率、戏剧曲艺频率组合而成的公益媒体群。这个公益媒体群既是全国媒体公益性改革的探索性尝试，也是2015年SMG深化改革的一个重要环节。公益媒体群的宗旨是传播高雅艺术、弘扬传统文化，不会像其他频道那样考核收视率和经营创收。此外，上海广播电视台、SMG成立了艺术人文发展基金会。SMG公益媒体群的设立，为中华优秀传统文化提供了集群式的传播平台。

　　6.配套改革启动

　　首先，“百视通”启动股权激励改革。“百视通”公司对中高级管理人员以及核心人才实施股权期权与股票增值权计划，行权价为44.33元/股，此价与公司停牌前股价相同。“百视通”根据实施对象国籍的不同，其激励形式分为股票期权激励计划与股票增值权激励计划两种。其中，在期权激励方面，公司拟向224位中高级管理人员以及关键技术骨干人员授予期权396.31万股，占公司总股本的0.356%，人均期权约为1.77万股；在股票增值权激励方面，拟向2名外籍高管授予虚拟股票13.43万股，占股本总额的0.012%，人均为6.715万股。当满足一定条件的情况下，行权人可以获得公司行权日市价高于行权价格的增值部分收益，由公司以现金形式支付。该计划授予股票期权的行权限制期为2年，限制期满后，在公司满足相关业绩条件的前提下，股票将分3批匀速生效。

　　其次，成立相关投资基金。一是SMG携旗下上市公司与华纳兄弟、华人文化基金、Rat Pac娱乐和WPP等合作伙伴，共同设立“跨国文化创意投资基金”，从事境内外文化创意、娱乐产品的投融资业务，基金首期募资规模不低于1亿美元；二是SMG发起的另一只以美国硅谷新媒体及互联网技术为投资对象的风投基金也将在近期问世。这一举措将切入硅谷媒体技术和移动互联网的最前沿，为SMG的互联网化战略转型引入先进的技术和创新的商业模式。

　　第三，实施扁平化管理。主要思路是通过改变原有的矩阵式垂直管理形态，使选人用人、生产制作等进一步“扁平化”，形成各尽其长的施展平台，最终构成以人为核心的闭合式“圆环”，进一步提高生产效率和创新能力。

　　此外，SMG还将电视新闻中心与“看看新闻网”融合起来发展，建设全媒体指挥中心，实现全媒体流程与组织再造。并将东方广播中心整合为4大广播板块，推出了数字新媒体产品“阿基米德”。此外，“大小文广”拥有的演艺资源也在进行线上线下全产业链的布局。

　　二、融合转型后的显著成效

　　1.经营收入和净利润均获高速增长

　　据SMG内部最新统计数据，2014年前3个季度，整合后新文广集团合并营业收入163.8亿元，同比增长12%，同期净利润增长28%。如果按照这一发展势头，新文广集团合并后有望成为首家进入中国企业500强的国有文化传媒类企业。而东方卫视也在与其他5大频道的改组后，享受起改革红利。在我国传统媒体广告收入快速下滑的背景下，截至2014年9月底，东方卫视的广告收入增速超过了20%。

　　2.产业结构更为合理

　　整合后，SMG的广告收入占比已经从2002年时候的90%下降到如今的不到1/3，包括互联网电视在内的新媒体业务收入将成为SMG主要收入来源的一个新的强劲支撑点。

　　三、思考

　　1.媒体融合转型的核心是有一个强有力的“一把手”

　　黎瑞刚毫无疑问是SMG的领军人物，之前主政“小文广”时，他就锐意改革，取得了显著的成就。这次以资本运作进行的SMG的媒体融合改革，正是因为有了他这个“一把手”的掌舵，才让改革取得了阶段性的成绩。

　　2.是破除“大企业病”的有效措施

　　当前，文化体制改革已经进入了攻坚阶段，SMG的资产规模达到数百亿元，有数万员工，旗下的企事业单位数十家，已经在一定程度上出现了组织机构繁杂、人浮于事、效率低下等“大企业病”的征兆，如果不进一步深化改革，就有可能出现严重的“大企业病”。ＳＭＧ通过这次改革，构建了更为科学合理的决策机制和组织机构，更为扁平化和市场化，实现人尽其才、才尽其能和有效提高决策效率，这将能够有效避免“大企业病”。

　　3.是解放体制生产力的科学途径

　　前一轮的上海文化传媒业取得了不小的成果，但是在当前的情况下，上一轮改革形成的上海文广系统事业单位“叠床架屋”的管理层级，已经成为进一步发展的禁锢，再之上海文广系统本身涉及面广、触及利益多，牵一发而动全身，如果不进行彻底、全面的整合和改革，就难以取得实效。

　　通过资源整合，可以有效地实现优势资源的整合和互补，更好地发挥资源的协同效应，真正解放体制生产力。

　　4.SMG融合的风险点

　　首先，能否真正再造基于互联网的用户平台？目前，从严格意义上讲，百视通还不是真正的互联网公司，合并之后的上市公司能否打造真正的基于互联网的平台还是一个未知数。

　　其次，资产合作容易，而后续人员、业务等的整合却是真正的难点，因此能否有效推进人员、业务等的整合还值得高度关注。

　　第三，管理层思维的彻底互联网化。SMG面临的互联网转型压力，不是简单意义上的传统媒体和互联网资产重组，而是需要整体思维和业务流程的互联网化，媒体的传统思维和流程要被瓦解后进行重新构筑，将给SMG带来非常巨大的压力和挑战。

　　此外，SMG还缺乏突破性的爆款产品。

　　四、对其它企业的启示和借鉴意义

　　1.借助资本市场进行整合是一条行之有效的路径

　　传统媒体的转型，必须具备两大工具，一是互联网平台，二是具有强大的资本运作能力。这对于哪些旗下有上市公司的传统媒体来说，借助资本市场来收购互联网媒体无疑是一条捷径。

　　2.以互联网媒体为主体进行融合

　　SMG的整合以百视通为融合主体而不是以市值和规模更大的东方明珠为主体来进行整合，原因在于如下亮点：一是百视通是互联网媒体，更符合融合的趋势；二是互联网的估值更大，更能够为市场认可。

　　3.注意顶层设计

　　SMG的资本整合，顶层设计和方案更为合理，这样就使得后续的动作更容易落实和执行，而有些集团虽然口号很响，但是由于顶层设计不合理，导致后续落实和执行难度极大。

　　参考文献：

　　1.黎瑞刚：SMG的改革实践与思考，新闻记者，2015年第1期；

　　2.张汉澍：SMG改制博弈，21世纪经济报道，2013年3月9日；

　　3.何天骄：领跑文化传媒产业改革 推动SMG整体上市，第一财经日报，2014年11月7日。