可口可乐: 品牌战略十一策（十一）

         11、本土化营销

一位美国的经济专家指出，跨国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。可口可乐的独特之处在于最早采用“本土化”的方式进行生产和销售，因而提升了品牌价值，获得了很好的销售成果。可口可乐公司强调全球化扩张中的 “3Ｌ”：做本土员工（Local employer），投资本土经济(Local economies)，做本土公民(Local citizen)，所有这些都可以包容在它不变的理念之下。罗伯特·伍德鲁夫创造“利用当地的人力、物力、财力开拓可口可乐国际市场”的新营销模式。其主要策略是：①在当地设立公司，所有员工都用当地人。②由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出钱。③除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁外，一切设备、材料、制瓶机和瓶子、运输、销售等都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务。④销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责办理。罗伯特·伍德鲁夫说：“技术和质量控制完全由我们教给当地人，只要他们掌握了就没有问题。重要的是，我们必须这样办。外国人对美国的崇拜不会一成不变，对美国货也不会永远迷信。他们的爱国之心会逐渐加强，像饮料这样的消费品，如不借助当地人的力量，很难在海外长期立足。只有搞‘当地主义’，让当地掌握生产和销售，才能永久立于不败之地。”可口可乐公司坚持所有的广告宣传由总公司统一负责制作。这条原则贯彻始终，至今世界各地的可口可乐广告、商标，甚至标有可口可乐标志的红色冰箱，都是地道的美国造。罗伯特·伍德鲁夫掌握和利用当时外国人对美国产品的盲目崇拜心理，没有花总公司一个美元的资本，就奇迹般地扩大了海外市场，而且还创造了一个条件，要设立可口可乐制造分公司的外国人，需有一笔保证金。这不仅是对饮料品质的保证，也是对经营信誉的保证。这一做法又使总公司多得了一大笔钱。据“二战”后25年的统计，除了在美国本土的发展和收入外，可口可乐公司靠批发仅占饮料重量的0.13%的原汁，每年的经营总额就高达9.79亿美元，纯利接近1.5亿美元。 

二战后，可口可乐跟随美军一起登陆日本市场，但当时主要是为在日本的美军供应，并不销售到日本国内。可口可乐公司瞄准日本市场后，开始在美国政府和日本政府之间活动，当时对自由化相当谨慎的日本政府允许在一定的条件下进口可口可乐原液。日本国内清凉饮料界强烈反对可口可乐的进入，纷纷向政府提出异议。但是，可口可乐公司还是顺利地进入了日本市场，在东京成立东京可口可乐公司，井在1961年日本撤消外资进入限制之后，一口气设立了16处分公司，以可口可乐独特的品质和方式在日本经营销售，而日本国民也很快地接受了可口可乐。

可口可乐公司认为，可口可乐最大的利润在中国，但最大的挑战也在中国。为了赢得12亿人口的青睐，可口可乐公司做出了前所未有的让步。1993年，可口可乐公司与中国建立了互惠互利的合作关系，进而全面打入了中国市场。中国希望可口可乐公司能够提供关键领域的专业知识，从卫生保证、包装到如何建立分销渠道等多方面的内容。作为交换条件，中国允许可口可乐和它的合作伙伴投资3亿美元，在中国建立10家新的罐装厂。到1997年底，可口可乐在中国已经建立了23个罐装厂。由于可口可乐公司在中国有条不紊的巨额投资，可口可乐公司将成为2000年在中国销售额超过10亿美元的少数几家生产消费品的公司之一。可口可乐公司高度重视员工的培训工作，1996年可口可乐用于支付各项培训项目的经费高达200万美元，培训人次达1800人。