企业理念革命，企业管理创新
参观德胜洋楼、固鍀电子有感
徐景安
这两个企业颠覆了传统企业的经营理念与管理方式，告诉大家企业原来是可以这样做的。
第一、员工的幸福是企业第一要务。
固锝提出：“企业的价值在于员工的幸福和客户的感动”。
公司待员工像家人一样，从待遇、生活、情感全方位的关心、爱护员工，延伸到员工的父母、子女。这与大多数企业理解的关心员工就是薪酬高、待遇好不同，当员工遇到困难或生病时，吴念博董事长往往第一时间过问，这种爱是出于内心、体现于情感、表现于行动。整个企业营造大家庭的氛围，吴念博是大家长，员工与员工是家人。
德胜则把员工的生命、健康置于公司之上，不准加班，不准带病工作，绝对禁止为了公司财产而置生命于不顾。当一名员工大面积烧伤时，不救只赔偿20万，公司选择抢救治疗花费500万。每一位员工胸牌上都有血型，以便发生事故时及时输血。规定食堂只采购海鱼，不吃湖鱼，以防污染。员工工作10年，享受终生保障。董事长聂圣哲说：“我就看不得员工吃饭的时候有苍蝇。其实对一般公司来讲，这关我什么事情！我又不到你们那里吃饭。我就看不得员工洗澡不方便。当我在上海工地听说员工宿舍里的蚊子很多的时候，我感到很羞愧，我觉得很对不起员工。大家都是有家庭有孩子的人，都是血肉之躯。”这两位老板都深深地爱员工，不是把员工当工具、当手段，而是目的，员工的幸福就是企业的目标与成就。
中国绝大多数企业，把赚钱作为企业的目的，而且是唯一、至上、终极的目的，员工只是实现经营目标的手段。一般都只重视核心团队，给高薪、股权，对普通员工看作隨时可以替代的低值易耗品。效益好的企业最多是福利待遇好一些，缺的是对员工的爱。为了利润最大化，不少企业实行低薪酬、低福利，尤其是从心底里鄙视员工，不尊重员工，由此引发劳资关系的紧张甚至冲突。
第二、对员工实行做人的再教育。
聂圣哲认为，由于社会有效教育的缺乏，德胜必须建立自己的教育和再教育体系。他说：“管理的本质就是教育”，“优秀是教出来的。” 把“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”作为公司的价值观，把农民从生活上改造为绅士，职业素养上改造为合格的产业工人。涵盖员工生活起居、企业运行规则的《德胜员工守则》就是聂圣哲从实践中一条条提炼、修改、补充、完善起来的，这是德胜的宪法，并严格地付诸实施。
这两个企业都把对员工的人生、人品教育放在第一位，把企业定位成人生教育的课堂与学校。德胜规定每月1日和5日召开员工制度学习会，按章节顺序学习员工守则，学完后从头再学。固锝把每位领导和员工编成学习小组，学习方式是看宣讲传统文化的视频，每天休息空闲和周日都开展学习，或者一批批轮训，时间为5天左右。员工就是从不间断的传统文化教育中懂得做人的职责和本分，改掉不好的行为和习惯。
中国绝大多数企业做岗位技能培训，不对员工进行人生、人品教育，认为这与企业无关，员工只要完成业绩就行，以制度、考核、奖惩作为管理手段。以挣钱为唯一、至上、终极目的的员工，不可能敬业对待工作，中国企业做不到精益化，非不能也，而是不为也。
德胜的文化可简单归结为诚实、认真四个字，难能可贵的是真正化为了员工的行为。员工上班不用打卡、吃饭自觉投币、报销不需要领导签字。
德胜对重复出现的工作实行程序化、标准化、精细化管理。清洗马桶规定执行6个步骤。施工每6寸钉一个钉子，十字螺丝螺纹整齐划一。小区路牙打磨成有弧度的、无棱角，以保护汽车的轮胎和行人的安全。所以，德胜的产品具有极高的商誉，从不愁销路。固锝则要求员工用恭敬心、感恩心、尽职尽责的心去完成好每一项工作，对待公司每一件物品，包括机器、材料、纸张、食品、草木……把爱化到天地万物，真正做到了精益管理，物尽其用，最大限度的发挥它们的作用。
中国绝大多数企业要么不讲企业文化，或者企业文化只是写在墙上的口号，与企业管理是两张皮。企业文化一般由人力资源、党群部门分管，一把手很少过问，他们都认为文化不能当饭吃，只是点缀摆设而已。
第四、培养一支实践价值观的队伍
德胜招收员工不问学历，只以认同、遵守公司价值观为标准。员工的岗前培训，从打扫卫生做起。标准就是超过五星级酒店，清扫做到一尘不染，不能有一根头发丝，卫生间镜子和水龙头上不能有水迹，马桶里的水可以喝。以此培养和鉴别是否具有认真、仔细的工作态度。聂圣哲认为： “拥有了认真的态度，没有做不好的事情”“用心就是专业”。打造了实践公司价值观的员工队伍，营造了企业文化的氛围，文化才落地生根。固锝近2300名员工中，1050位员工报名参加“幸福固锝志愿服务队”，其中652位经过培训和实践成为公司的注册志工，约占公司员工总数的70%，成为幸福企业的实践团队。
中国绝大多数企业注重管理团队、技术团队、营销团队，不重视文化团队，没有一批实践公司价值观的先行者、示范者，这是文化不落地的重要原因。
第五、绩效是顺便做出来的。
德胜每年销售额6亿，利润率控制在20%，很多年来坚持不提价。公司只有一个营销员，专门成立了“销售与订单拒绝部”，他们不是以销定产，而是以能定产，发愁的不是订单，而是做不完。固锝从校办工厂成为中国第一,将从中国第一走向世界第一,财务指标顺便成为行业内第一。2013年实现营业收入增长1.26%,实现营业利润增长172.80%。这两个企业不是以利润为目标，而把员工幸福放在第一位，同时强化对员工的教育，激发起员工的工作热情和敬业精神。德胜员工做到“无边界工作”，“只要为公司好”，“少一事不如多一事”。固锝产品质量好、设备寿命长、物料浪费少，绩效自然、顺便就有了。
中国绝大多数企业，从追求利润的目标出发都在做质量管理、成本控制、提高绩效，但非常费力，不如人意，尤其是做不到精益管理。因为事是人做的，人教育不了、不去教育或者不会教育，事一定做不好。
第六、企业文化是老板的文化
老板有什么文化，企业就有什么文化。企业文化不仅由老板倡导，而且还由老扳力行。这一切都取决于老板的人生理念。
企业的声誉成就
企业的社会责任
顾客的满意感动
员工的敬业精神
企业的规范守则
员工的人生教育
员工的爱护关怀
企业的经营哲学
老板的人生理念
聂圣哲留学美国，回来办企业的目的，不是为了赚钱，而是“可以源源不断地提供生活及研究的经费，还可以让我在国民性改造上作一些试验……”。 所以德胜是聂“进行国民性改造的试验田。” 聂成功地运用西方文明的精髓---博爱、诚信、敬业克服了中国人爱耍小聪明、爱走捷径的人性弱点。而吴念博则成功地将传统文化的精髓---仁爱、尽职、本分内化为员工的心灵和行为。现在吴念博把向中国与世界传播优秀传统文化作为目标，与愿意接受传统文化的企业结盟，并应邀在全国和世界高端论坛演讲。他们具有的爱心、智慧、眼光、胸襟、情怀是超群的，受人信任、尊敬、爱载，活得自在、洒脱、高尚，真正实现了人生价值而充满幸福。
中国绝大多数企业家以赚钱为目的，本无可厚非，他们通过产品与服务取得盈利。不过不可避免地目光短浅、急功近利，除了赚钱，对什么都不感兴趣，成为资本的奴隶，缺乏人格魅力。若是把赚钱作为唯一、至上、终极的目的，就会没有底线的不择手段，走上伤天害理之路，最终财富成为毒药害人害己、堕落地狱。
现在，死亡线上挣扎的企业关心的是产品销路。占有市场份额的企业关心的是扩大市场。拥有竞争优势的企业关心的是做强做大。他们最有兴趣的是商业机会，人脉关系，行销培训，技能提升。对幸福不幸福，大多没兴趣，离企业太远。关键能不能为企业直接带来利润、绩效？
德胜与固锝的经验证明了幸福理念，是做人治企的良方，不仅决定企业的现实命运和未来的前途，还将决定企业家的人生。
德胜与固锝的经验如何学习，创建幸福企业需要解决路径与方法。我提出如下建议：
第一、员工幸福感调查
问卷调查分为员工工作、员工利益、员工发展、员工情感和员工生活五个方面，由员工无记名评分。调查体现公司对员工感受的尊重，同时，全面系统真实地了解员工的意见和建议，公司根据员工意见实行整改，从最容易改的地方改起，从得分最低的地方改起，从最重要的项目改起。公司管理层养成不仅对公司负责，完成业绩，还要眼睛向下、善待员工。这样的调查每年举行一次，实行员工幸福指数化管理。
第二、幸福人格培训。
幸福企业最终建立在幸福人格基础上。公司需要为员工幸福创造环境与条件，也需要对员工进行人格的提升和教育。人格教育的难处，一是如何评价与衡量？二是怎么做到自觉与反省？三是怎样落到行为和习惯的改变上？
我制作了《幸福人格自评表》，分为（一）爱自己：身体健康、心态平和、人生定位。（二）爱他人：亲爱家人、亲近周围、博爱他人。（三）爱工作：工作目的、工作态度、工作作风、工作精神、工作技术、工作关系。（四）爱社会：社会秩序、社会公益、社会责任、社会正义。（五）爱自然：节约资源、保护环境。将表发给每个员工，对照每项行为的3个选项，自己打分。以10人左右为互助互爱小组， 每个月开一次小组会，就一个专题，大家交流，自己找差距，他人讲优点。第一轮结束后小结，制定整改计划，从自我评分最低的改起，从最容易改的改起，从最重要的改起。
第三、幸福之友志愿者。
创建幸福企业、幸福文化，需要培养一批先行者。成立幸福之友志愿者队伍，开展各种各样的幸福创建活动。比如，组织有利于健康的活动，爬山、骑车，组织关心、帮助员工的活动，组织环保低碳活动……通过幸福之友活动，落实五爱，传播幸福、体验幸福、感染幸福。