通用汽车：

        根治“大企业病”的八剂良方（四）

         4、“土星计划”的诞生

    为了对付日本汽车的竞争，通用汽车公司投巨资开发两种型号的小型车。第一种是X型车，前轮驱动，立式发动机，性能极佳，因而使得排气量低，节省燃料。小型车必须采取前轮驱动，这样就能加大车内空间，减少自重，便于操纵。这项技术革新需要很大的投资，一般公司难以负担。人们普遍认为X型车有很大潜力。1979年4月，这种车投放市场，因为当时美国正面临第二次能源危机，一开始，这种车供不求应。但好景不长，由于这种车存在着质量问题，不久便陷入市场滞销，库存积压。第二种是J型车。认为它是“进口汽车的克星”，抱有很大希望。但这种投资50亿美元的J型车没有多少创新，只是将就要过时的X型号车换上豪华的外衣。J型号车刚推向市场，就遭到日本进口车的冲击：其命运比X型号汽车更悲惨，销量不及原来预测的1／4。当X型和J型号汽车在市场上碰壁时，通用汽车公司投巨资研制S型汽车。正在研制的S型汽车每部成本费用是5731美元，而日本五十铃制造同级汽车的每部成本费用是2857美元，相差2倍还要多。

罗杰·史密斯就是在这样的内外交困的局面中走马上任的。他深知唯有创新改革才是矫治“大企业病”的“灵丹妙药”，于是他以惊人的魄力，力挽狂澜，把通用汽车公司这艘衰老的“航空母舰”带出险滩，乘风破浪地驶向胜利的彼岸。

罗杰·史密斯的创新改革从重新制定企业战略开始。罗杰·史密斯认为，公司前进道路上最大的障碍之一就是缺乏全面的、具有未来意识的战略规划。没有公司全面发展的战略，通用汽车公司无法在全球汽车市场不断变化的潮流中立于不败之地。因此，他着手制定指导通汽公司迈向21世纪的发展战略。罗杰·史密斯成立了一个由四位部门经理组成的班子，并亲任组长。这个小组称为“通用汽车公司方向小组”，任务是负责制定关于公司未来的主体规划。在罗杰·史密斯的参与下，确定要解决的三个重点问题：①找出并取消那些本不属于“通用汽车”的业务；②使国内汽车部着眼于世界；③找出那些“通用汽车”应该参与的业务。