松下：以人为本十大理念（七）

        7、“放手一搏”的期勉之道

    在任用人才方面，松下还坚持“放手一搏”的期勉之道，鼓励员工勇担重任。“只要有60％的可能，就放手一搏吧!”授以难度稍高的工作，不仅能最大限度地发掘人才潜能，发挥人才的实际价值，而且有利于加速培养人才。松下在创业过程中，有一位就职才2年的一名年轻职员，奉命以300万日元成立金泽分社，当时，松下幸之助鼓励道：“你一定可以做到的，天底下没有你达不到的事，不必担心，要有自信。”正是这个“放手一搏”成就了一名优秀管理者，而且为松下开辟了新的财源。

    松下对员工的激励，主要包括精神和物质两个方面。

    精神激励方面，一是对员工工作成绩的充分肯定；二是对员工职位的提升。再也没有比一个人流血流汗后的结晶竟不能被旁人理解的情形更伤心的了。个人的努力，如果能被部属及长官知道的话，心里一定会很高兴的。对员工职位的提升，松下坚持“因才适用”的提升制度，以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。这种制度不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。

    在物质激励方面，松下率先推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。公司施行“35岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产2亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”；实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等，让员工不仅感到工作上有奔头，而且生活上有保障。实质上，这是将传统资本转化为知识资本，物质激励产生的“创造价值”远远大于物质激励的投入。