富士通：六大变革战略（五）
5、职历管理，实现双方互动
为了充分发挥人才潜能，富士通实施“职历管理”。所谓“职历管理”，是公司详细列出员工的职业经历，员工按照自己的意愿重新选择工作，通过再培训与教育在新的岗位工作并详细记录工作成效。这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这项人事改革措施主要是使员工在公司内部进行流动。一是公开应招，由公司主持，员工公平竞争上岗；二是遵守公司指令，按照公司发展需要转岗。在公开应聘中，每年约有300人走上新的工作岗位。指令性转岗中，有一些人不能适应，这些人就要离开公司，先后共有200人离开了公司。人才的必要流动使富士通重新焕发了活力，人才得到了更充分的利用。
2000年之后，世界IT和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境，富有变革精神的富士通在社长秋草直之的带领下，根据世界IT产业和通信产业融合的趋势，进一步提出了“网络世界创意无限（The possibilities are infinite）”的口号，并基于此推行更为深入的组织改革。富士通一直把新产品（包括软件和硬件）的研发看作是企业得以生存发展的生命线，拿出了销售额的10%作为研发基金。富士通现在设有四个研发中心，最主要的是在日本的研究开发中心，其他三个是海外研发中心，一个是在美国，一个在欧洲，第三个就是1998年设在中国的研究中心。在全球化的市场开发中，富士通在世界各地不是仅仅建立生产基地，而是非常着眼于当地的产品研发和人才培养。富士通从事研发的人员有二类，一类是研究开发管理的人员，一类是真正从事技术方面的研发人员。富士通认识到，研究作为一种思路，有时研究开发的东西不一定适合市场的需要，那么研发管理就更为重要的，因为研究要投资很高，如果方向不正确，不与市场连接，会给企业造成严重的浪费。
在中国的研发中心建立之后，富士通一直奉行人才本土化的策略。目前，富士通中的研发人员主要来自北京大学、清华大学、北京邮电大学等北京的名牌学府，专业集中于信息、通讯、半导体等领域。以前，富士通如果要聘用外地户口的毕业生，只能办理就业证，不能解决户口问题。但从2003年开始，由于北京市赋予了更加优惠的政策，富士通的人员结构将会有所变化。“户口”在新政策中已经不再是障碍了，他们不仅可以在全国范围内更广泛地招聘人才，而且还可以放眼世界，从海外的中国留学生中寻找适用之才。对于在研发领域利用中国优秀人才，富士通表现出了浓厚的兴趣。富士通与中国大学、研究所在半导体方面的前沿技术合作工作也开展得有声有色，与北大微电子所在探索半导体材料的细微极限这一课题上，取得了突破性成果。与欧美公司相比，富士通不主张员工有太高的流动率，也不会轻易淘汰员工。富士通认为，员工服务时间较长，研究人员队伍稳定，更有利于产生高质量的研究成果。因此，在国外的富士通仍然奉行长期雇佣政策，尽管很难像他们在本土的企业那样，实现员工“终身服务”的目标。