东芝：核心竞争力维护九术（三）
3、在三个方面开刀
东芝的自身变革是从三个方面大刀阔斧进行的。
精简机构，裁汰冗员。现代企业制度中的董事会是企业的决策机构，对企业的发展具有重要作用。但“大企业病”的重要症状也反映在董事会中。东芝由于历史的原因，董事会的成员已经达到35人之多。为了提高决策的效率和科学性，东芝董事会的成员减为10人，裁汰率将近达到60％，这需要多大的决心和魄力！在此基础上，将总公司的机关管理人员从1500名减到了300名，裁汰率达到80％。人员减少，一个人要干原来五个人的事，办法是努力改变各级企业经营者的头脑，强化责任，提高效率。
改变终身制，裁减国内工。终身雇佣制被称为日本经营的“三大法宝”之一。所谓终身雇佣制是指一个人一旦进入公司，将在这家公司一直工作到退休为止，而公司不能以非正当理由开除职工。从企业方面看，公司在收回教育投资之前，不希望员工离开。从员工来说，因为有了终身雇佣的保障，对公司的“忠诚心”油然而生。跳槽的员工被认为不是好员工。自己的一生与公司荣辱与共，这样才会有爱岗敬业的精神，形成“团队精神”。但是，终身雇佣制往往会束缚员工的创造精神，随着日本年轻一代就业意识的变化加速了终身雇佣制的终结。东芝为了自身的变革，决心打破传统的终身雇佣制，一次就从19万名员工中裁减了近2万名员工。东芝的裁员与很多裁员的日本企业不同，东芝作为一个跨国投资者，只是在国内的企业中消化这种削减，而不让它波及到在海外的子公司。因为日本国内的市场在逐渐萎缩，而在海外市场则在不断地扩大。所以东芝在日本国内逐步减员，而在海外的企业则没有太大的变化。这也算是东芝对企业发展方向的一种有机调整。
缩减规模，自身重组。据1993年3月的统计，东芝拥有子公司532家，关联公司157家，业务涉及范围十分广泛。东芝必须专注于核心业务，鼓励非核心业务公司同竞争对手组成合资企业，或把它们并入其他东芝子公司。西室泰三提出，东芝应进行自身重组，变成由界限分明的公司组成的大公司，在这样的框架下，每家内部公司都必须对自身的运作负责。到1999年4月，东芝已将15家业务公司缩减成8家内部公司。1999年12月，在管理层年会上提出一个简单而彻底的方案：“我们必须努力收缩以求增长。”意思是东芝必须砍去增长缓慢及停滞不前的业务。自1999年以来，东芝在全公司推行“经营改革”，改变企业多元发展中齐头并进的状况，向移动通信、网络等IT领域进行重点投资。将还有赢利能力的镍氢电池转让给了日本三洋电机公司，玻璃产品转让给了旭硝子公司，ATM卡转让给了冲电气公司。在把这些失去成长性、偏离东芝长远发展战略的企业大手笔转让的同时，东芝通过兼并、控股、结盟等手段努力增强IT领域企业的竞争力。比如，东芝从旭化成公司手中收购了锂离子电池产品的全部股份，与西门子公司签下合作开发G3手机的协议，已开始在数字广播技术开发方面与松下、索尼联手。当世界进入IT时代，东芝的笔记本电脑销量居世界第一，近十年以年均15％的幅度增长。在当今发展最快的信息通信、数字媒体领域，东芝这一块的营业额已由1991年的占全部产业的50％，到1999年发展到占74％。