萍 人说事 员工与老板的第四种关系 （原创）
2014年11月27日上午，阿里巴巴又干了一件让企业界都感到震惊的事情，召开了国内大型企业前所未有的会议——离职员工大会。在阿里的公司文化中，同事间互称“同学”，员工离职称“毕业”，所以这场大会又叫“阿里校友会”。
这个会议在杭州西湖体育馆召开，召集了2000多名阿里离职员工，“校友”，最远的来自美国。会议当天，举办地门口2米多高的巨型员工牌、随处可见的“你好，阿里人”标语吸引不少离职员工合影。
马云压轴登场，他的讲话在员工的掌声和欢呼声中开始：“你们去腾讯、京东，阿里不会生气。只希望你把阿里‘让天下没有难做的生意’的使命感带过去。阿里的工号是保留的，每个工作过的员工都有自己的工号，哪怕只工作过1天。我一直相信，会有这么一天，外面的阿里人比公司里的多。”
马云说现在，阿里的在职员工是3万，而创业15年来“毕业”的“同学”有5万。所以马云打趣地把离职员工比作“敌前、敌后的5万外援”，“
今天，《萍人说事》跟各位观众讨论一个话题，当员工离职的时候，是变成冤家，还是再见也是朋友呢？你能让员工成为企业的“终身员工”吗？
我们企业都会面对最现实的事实——
即使再天真的员工，也不会从一而终认定在一个公司工作一辈子；再优秀的企业，也无法避免最优秀的员工流失。
在这种现实情况下，我们该如何重新定位企业与员工的关系呢？
通常而言，企业与员工的关系有三种——
第一种、雇佣关系
雇佣关系意味着买卖关系，平等交换。员工劳动付出，企业支付报酬。显然单纯的雇佣关系下，企业毋须再谈文化留人、事业留人，明显不符合人力资源管理理念，更无法适应移动互联时代下发展要求。
第二种、家里人的关系
不少企业努力将企业塑造”成家“，营造家文化。家的感觉是什么？父母对子女，无论是犯错、不上进，都要包容。但企业的根本原则是生存和发展。在发展中，对于那些绩效差，或者不称职的员工淘汰掉。这跟真正家的意义是不一样的。
我认为这是一种标榜，不切实际的做法。因为企业不是非盈利机构要发展必然要内部也有竞争，有淘汰。联想集团在2009年在
公司内网上登了一篇文章，叫“联想不是家”，明确否定所谓“家文化”的提法。
第三种、水与舟的关系
水能载舟也能覆舟。在这种关系下，到底是企业成就员工，还是员工成就企业呢。有人说企业是船，员工是水。但实际上，企业危机来临的时候，不少员工选择弃舟而跑。因而，这种根本没有体现出企业与员工的真正关系。
移动互联时代的特点，是互联互通的商业民主时代，体现在人与人的关系，三个特点是扁平、高效、开放，轻资产，重关系，而在上面三种关系中，都是不平等的关系。不平等，是指双方在角色、利益交换上是不平等的。而且这三种关系都无法延续“双方的关系”。
我们来看滴滴打车，最近滴滴打车公开了未来的潮汐战略，有几个数据还是挺有意思的。目前，全国有135万活跃司机， 70%的司机每天在用滴滴快的。这意味着每10个司机中，有7个用滴滴快的。而 专车司机达到40万，成长速度逼近出租车速度
滴滴公布的“潮汐战略与6大业务线”，在这个战略里面，可以看到他们无限制延伸了员工的概念。
这些司机，他们不是公司的员工，不按出勤情况和绩效拿工资，但是他们的业务来源和收益，更加依靠滴滴。在滴滴的事业平台上，主要就是吸收容纳这些为我所用的“在线员工”。
在这个关系里面，企业与司机的关系实际上是联盟关系。企业为司机提供平台与讯息，司机通过平台与讯息赚钱。
我们又看海尔。现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。
2013年年初，海尔的促销员已经跟各地小微企业签订劳动合同，解除海尔集团员工的身份。2014年5月，业务层面，甚至中高层，也与小微企业签订劳动合同，不再是海尔集团在册员工。除了营销人员，研发、模具业务的人员也成立了各种经营体，并转变为小微企业的员工。
海尔的目标是变为一个平台型企业，在册员工变为在线员工，根据订单来“按单聚散”、自主经营。而服务于用户的也不只是海尔原有员工，可以用平台来聚合社会资源。
这意味着老板不再是老板，员工不再是员工，这就演变成了第四种关系-联盟关系。
世界最大的职业社交网站LinkedIn领英创始人里德•霍夫曼在《联盟》一书中，提出在移动互联时代，企业与员工之间应该从商业交易转变为互惠关系，需要建立一种彼此信任、相互投资、共同收益的“结盟”关系——
具体可以这样做：
企业应该告诉员工，“只要你忠诚于客户价值、创造更多价值，公司就会让你收获更多“。员工可以告诉企业，“如果公司帮助我发展我的事业，我会帮助公司发展壮大。”
合同期内，双方都要信守承诺。合同期结束可以选择继续合作，也可以选择分手。但即便是分手，人才和企业之间也依然可以保持终身关系。
如同麦肯锡的名望与业务很多都来自于它的前员工，他们为前雇员建立了一个名为“麦肯锡校友录”的数据库，及时更新他们职业的变动状况，保持与之的良好关系；这些前雇员继续为老东家提供人脉情报、推荐人才，甚至带来销售业绩。
旧金山的甘斯勒公司是世界最有影响力的设计和建筑公司之一。该公司对待优秀离职员工的做法是，并不极力挽留他们，却努力保持和他们的关系。他们不追求一种“终生员工”的概念，而是代之以“终生交往”。公司创始人甘斯勒说：“人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊区’等等。如果他们是优秀的，如果他们为了学习新事物而去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保持与大家的关系，因为他们中许多人最后可能决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作中。”
如何与离职员工结成联盟关系？
1、成功推荐人才
一方面，前员工离职后可能「二进宫」，「二进宫」的员工可以将外部人的视角与内部人掌握的公司流程和文化结合，并且在适应公司文化上面几乎没有问题；另一方面，前员工可以推荐优秀的人才。国内很多公司都会现任员工设立推荐奖，成功推荐一个人入职奖励iPhone或好几千现金。
2、推荐客户。前员工有可能把ta现在的雇主当作客户推荐给前雇主，或者将ta认识的生意伙伴推荐给前雇主，与前面推荐人才的逻辑是相似的。
3、前员工能帮助雇主做品牌传播。他们可能不一定能在广告或媒体上帮到雇主太多，但在社交媒体上，他们都是可以为雇主品牌进行传播的节点。在社交媒体影响越来越大、而且投入也越来越大的情况下，发挥前员工的传播价值，将为雇主带来丰厚的回报。
2014年9月，中国网游媒体第一股游久时代CEO刘亮本周宣布，除在个人收益中分给公司在职全体员工现金奖励外，个人再拿出1亿元，回报离职的前员工。
游久时代给离职员工的奖励方式是：给所有在2014年7月1日前离职的员工（持续工作时间满半年以上），在游久工作期间所有收入总和×150%。
业内人士认为，给离职员工红包虽然不是主流的激励方式，但游久时代这么做的好处：“对离职员工心怀感恩，确实是一种很好的建立雇主品牌的方式，对在职员工和希望吸引的员工而言，老板念旧情的人文关怀方式，会让人联想到其对在职员工可能会更加慷慨”。
另外，游久所处的行业具有中高端人才稀缺性、市场中人力资源不足；其次，像这种游戏行业、互联网行业，行业本身的人才流动性大；第三，该行业流动的人才具有通用性强的特点，基本上都是熟手，不需要较多培训就可以上手；第四，行业内人才来回流动也是常态，无论是离职员工还是老板，都相互不抵触前者再回到原公司；第五，行业内人才的收入固定性不强，大部分都是项目制或者奖金制，收入差距和波动比较大。
如果把职场比作婚姻，终身雇佣是大家都相信天长地久；自我管理是同床异梦，只想着悄悄把房产、股票转到自己名下，确保离一次婚，增一次值；而联盟关系是“不在乎天长地久，只要曾经拥有”， 在一起时彼此忠诚，不在一起还是朋友。如何维系雇佣双方之间的终身关系，并从中挖掘价值，变得比以往更加重要。
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