佳能：创新八策（六）
6、诊治“大企业病”的改革
御手洗富士夫自1995年掌舵佳能以来，施行了多项改革措施。就任佳能社长之前，他曾在美国公司工作了23年，仅用10年实践，御手洗富士夫就把佳能美国公司变成了全球知名企业。当时佳能公司的“大企业病”已经很严重，公司欠着银行许多贷款。在他看来，与美国经营的不同之处很多，但最大的差别还是速度问题。在美国，无论是市场战略还是财务战略，所有经营战略的制定与实施都十分迅速，并能很快取得预期效果，因此在制定佳能全球总体战略时，他特别强调速度问题，并响亮地提出了一个经营改革口号：“速度与质量”。
御手洗富士夫是从改进财务体制着手，包括开发、生产效率化、集团重组以及人事制度调整等在内，连续地推行了一连串的改革措施。
首先，在制造领域大刀阔斧地削减成本，果断地关闭了个人PC、液晶显示器和电子打字机等一系列亏损的业务部门，拍卖了相应的资产，从而避免了近3亿美元的巨额亏损。强化佳能的研发部门，使研发部门在企业重组中地位得到提高，经费得到保证。规定研发中心归属于总经理办公室直接管辖，研发经费按公司总进账7%～8%投入。
第二，确立佳能以“企业全球化”、“经营多样化”、“研究开发科学化”作为经营的三大支柱，并建立相应的三个管理系统，即开发系统、生产系统和销售系统。把成本管理分为：减少浪费、次品、设备、经费、管理、设计１、设计２、人才、动作等若干具体项目，对每个关系公司的目标与实绩进行统计。
第三，实行ＴＱＣ综合质量管理等方法，在生产工序中严格成本计算，改变实现功能的手段，利用电子方法控制照相机的功能，减少机械零件，以降低成本；引进自动装配技术，通过提高零件精度使装配工序固定下来，不需要进行调整；大幅度引进工程塑料，通过塑料化减少零件的加工工时，并使产品轻量化。
第四，为了推进全球化进程的纵深发展，佳能推行“全球四总社制”的组织体制。即除了在国内保留总公司外，还在北美、西欧、亚洲建立了独资的区域统管公司，下设若干生产、销售、金融子公司，技术开发研究所、零部件采购中心等，以弱化事业部职能、强化地区决策、协调全球行动的目的。各区域统管公司实行一元化领导和自主经营，统一指挥各区域统管公司的技术开发、采购、生产、销售等；在资金筹措和运用上亦可自主决定；国内总公司与各区域统管公司之间以信息网络相连，以便相互采购产品、零部件和交换技术情报等。
御手洗富士夫的改革并未通盘接受美国的“硅谷文化”，而是在模仿美国企业外，注意撷取日本企业及传统商业文化之所长。例如，拒绝指派外部董事，理由是他们对公司贡献太小，但他授权审计人员严格监督主管。采取记点调薪的方法，鼓励员工打拼业绩，同时也保留了日本企业传统得终身雇用制，以加强员工的向心力。
美国《财富》杂志对御手洗富士夫的改革给予很高的评价：“御手洗富士夫已经创造出一种既追求利润的精明的美国模式、同时也追求日本商界传统价值观的兼收并蓄的管理模式。”改革使佳能公司创造了奇迹，企业经营出现惊人的“三级跳”：公司的年度营业总收入暴增到243亿美元，净利高达14亿。尽管这段时期东京股市“跌跌”不休，佳能的股价却逆势上扬，公司股票市值从110亿美元膨胀到340亿美元，7年内佳能在东京股票交易所的市值从第43位上升到了第8。