朝日啤酒：价值创新的八大策略（六）
6、乘胜前进的“鲜度革命”
早在1986年刚刚上任的樋口广太郎做出了一个非常大胆的决断：将市场上所有滞销的、出厂超过3个月的朝日啤酒全部收回销毁，从此不卖陈啤酒。这个行动当时命名为“鲜度循环行动”，并没有采用传统的以旧换新、循序渐进的办法，而是一下子全部回收所有的旧商品。 这一“史无前例”的措施得到零售业者的欢迎，给人耳目一新的感觉，理顺了朝日啤酒新商品销售的渠道，也消除了顾客选择时的疑虑。但是，代价是巨大的，光是回收旧啤酒就要支付了5亿多日元。而且，回收后的啤酒含有酒精，必须委托专门的处理废物公司经过无害化的处理，整个费用高达10多亿日元，占当年利润的约40%。朝日啤酒公司在回收旧啤酒的同时，形成了保证不再产生陈旧啤酒的制度，从那个时候起规定：啤酒制造后20日以内必须从工厂出货。
樋口广太郎任主帅期间，打出了“舒波乐”，进行大规模的设备投资、引进了最先进的生产设备，但也留下了庞大的债务。“舒波乐”的味觉革命，带动了朝日啤酒的市场份额三年连续增长，到1990年终于停止了上升，1992年朝日啤酒的市场份额一直在24.5%左右徘徊。一个品牌带来的市场上升力终有一天会消失的，尤其是在酒精饮料已经趋于饱和的日本市场上。
1991年，当濑户雄三接任的时候，他面临的是“屈居行业第二、还是下定决心挑战第一”的战略抉择。濑户雄三由主妇购物时对食品的保鲜日期的苛求想到了“鲜度”问题：曾经风行一时的“舒波乐”的销量停滞，如果不给“舒波乐”添加一点更有魅力的附加价值，销量就不会再上升。啤酒的价值在于“味道”，还有使啤酒更为增色的其他质量基准，那就是鲜度，鲜度也体现了啤酒的价值。如果能彻底地追求“鲜度”，它就会成为“舒波乐”的一个强有力的附加价值。濑户雄三提出了“鲜度经营”的目标，并把它作为自己施政的主要方针。1993年5月朝日啤酒成立了鲜度经营委员会，这个委员会包括了销售、生产、运输所有部门，旨在把销售、生产和运输三者的力量整合起来，再把它们用计算机加以系统化。“鲜度经营”是在“鲜度循环”基础上提高“舒波乐”品牌影响力和价值的又一重要举措。“鲜度循环”运动是在问题已经发生的情况下的一种改善活动，而“鲜度经营”是在问题还没有发生的情况下主动地进攻，对自己提出更高的要求，主动为自己的商品添加更好的品质和价值。 当时朝日啤酒工厂里，从啤酒生产出来到装车出厂需要10天以上。1993年濑户雄三提出的第一个目标是，把啤酒从生产出来一直到装货出厂的时间缩短到10天以内。这不单单是工厂的事，而是关系到生产、销售和运输全体的事。不确切掌握市场上有多少啤酒需要量，摸着黑生产是不行的。工厂要根据需要量制订生产计划，流通体系要合理地、没有浪费地安排运输点和运输量，进而也要求建立连接销售、工厂和运输部门的系统，即供需体系、运输体系、连接系统三者都非常重要。为了实施“鲜度经营”管理方案，公司调整了管理体制。业务部门的目标是准确预测需求，当生产计划与实际的动态产生偏差时，就迅速采取措施，使预测精度上升。同时，生产部门制定了相应的弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单。公司还研究了啤酒的保鲜方法。装酒用的木桶虽保存于冷藏库中，但运输过程非常关键，因此公司决定采用保温配送的方法。啤酒不适于照射紫外线，对于在夏季日晒后容易变质的问题公司也采取了相应对策。此外，公司还对业务人员进行业务培训以及品质保证培训，并在分公司、分店中选出鲜度管理者经常对库存啤酒进行检验，对特约店也通过发行鲜度管理手册来贯彻鲜度管理方案。这样，业务、生产、物流部门全都参与鲜度管理工作，并由全体人员进行鲜度管理计划的制定、修改和评价。