日立：七大人才战略（五）

      5、“绝命式管理”

     “绝命式管理”体现了日立人才管理的另一个特色。其基本思想是，当企业处于暂时的劣势，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，那么，就有可能取得意想不到的令人惊喜的成果。20世纪70年代，世界出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条。日立首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日立公司做出了一项惊人的人事管理决策。1974年下半年，全公司所属工厂的2／3的员工共67.5万名工人，暂时离厂回家待命，公司发给每个员工97—98％工资作为生活费。这项决策对公司来说，是一项人事管理的权宜之计，虽然他节约不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种“绝命意识”。1975年1月，日立又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了“绝命意识”。同年4月，日立又将新录用的员工的上班时间推迟了20天，促使新员工一进公司便产生了“绝命意识”，产生一种危机感、紧迫感。这样做同样也使得其他的老员工加深了“绝命意识”。日立公司采取上述一系列管理决策措施之后，全公司新老员工都更加奋发努力工作，都在绞尽脑汁为本公司的振兴出谋划策、想尽千方百计。在“绝命意识”的诱迫下，在全体员工的共同努力之下，公司取得了令人十分满意的成效。1975年3月，日立公司的决算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1／3。实施“绝命意识管理”之后，仅仅过了半年，它的决算利润就翻了一翻，达到了300多亿日元。“绝命意识管理”使员工产生危机意识和紧迫感，从而激发员工的积极性和创造力，这是日立公司至今在人才管理上仍然采用的举措。