夏普：七大核心技术策略（三）

      3、把资源集中用于核心技术

    美国战略管理大师M·波特指出，企业的战略是“旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位”。决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争各方拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。随着企业间竞争环境的日趋复杂，战略管理、战略创新必须加强。夏普正是从企业的“核心技术”战略考虑，才义无反顾地把企业的资源集中用于专业化光电技术之一的“液晶显示技术”。1965年前后，当时日本政府通过行政手段对日本电机业界的生产进行分工，要求夏普退出IC事业，而强化对太阳能电池的研发。夏普考虑，太阳能电池是把光能转变为电能，那么反过来，把电能转变为光能的产品应该也在政府划定的范围之内。当时夏普想的尽是如何实现世界首创，更方便、更廉价地开发光能产品。液晶显示技术最终成为夏普最为成功的专业化光电技术之一，而液晶显示器则是公司几乎所有产品中至关重要的部件。

    1973年，夏普在全球首次推出了配备液晶显示器的电子计算器，并开始批量生产液晶显示器。1986年，夏普将液晶显示器确定为核心业务，为此专门成立了液晶产品事业部，并将公司主要资源都集中到这项业务上来。当时的液晶显示器市场还处于萌芽状态，不仅技术尚不完全成熟，而且市场规模很小，仅有700亿日元左右的销售额。当液晶技术处于萌芽时期，夏普就似乎看到它即将成长为参天大树，为此，将公司的大量资源投入到这项“未来的事业”上，难怪在竞争对手看来这无疑是“孤注一掷”，况且许多实力雄厚的厂商也在开发液晶产品，一旦失败对夏普来讲无疑是灭顶之灾。夏普遵循“六统一”原则：阶段性与长远性相统一，超前性与切实性相统一，独特性与实用性相统一，原则性与灵活性相统一，宏观性与微观性相统一，指导性与针对性相统一，反复论证了“液晶技术”的可行性和价值性，于1990年建起了全球首家TFT液晶显示器专用工厂，毅然走上了以“液晶技术”为核心技术，争做液晶业全球第一的道路。

    液晶电视是夏普在20世纪90年代后期推出的创新产品。这种既薄又轻、显示效果和使用寿命远远超过显像管电视的新产品引起消费者的极大兴趣，但高昂的价格始终是液晶电视走入家庭的鸿沟。比如，2000年上市的夏普15英寸液晶电视机，售价是普通彩电的6--8倍，由于液晶电视的前景难以预测，相当多的制造商都望而却步。夏普决定第一个吃液晶电视这只“螃蟹”。面对日趋激烈的价格竞争，夏普决定放弃利润微薄的个人电脑显示器，集中力量发展液晶彩电。

    夏普在液晶技术的发展过程中，遇到液晶电视研发生产销售上存在的三个发展“瓶颈”：LCD屏幕偏小、图像存在拖尾以及销售价格昂贵。夏普通过不懈努力，终于找到了突破“瓶颈”的办法。夏普最重大的突破是推出世界上最大的40寸直视型彩色薄膜晶体管液晶显示器，大屏幕不再是液晶产品的禁区。当时，由于批量生产的产品尺寸小于20寸，因此该40寸显示器要由两块29寸屏利用无接缝技术拼接而成。夏普认为，产品成本的构成主要是由技术研发费用、工厂设备投入和产品原材料加工生产等三个方面组成，当生产规模逐步加大、销售量大幅提升后，由于会进一步分摊研发、设施的投入，产品终端的销售价格自然会大幅下调。因此，随着液晶电视的市场规模逐步加大，销售价格的“瓶颈”是可以解决的。

    2001年1月，夏普推出了“1英寸1万日元”的液晶电视。由于价格适中，下半年起该产品的用户大幅增加。2001年度，夏普“AQUOS”液晶电视在日本的销量为37万台，市场占有率接近90%。夏普投资1000亿日元在三重县龟山市建设一个从生产液晶面板到组装电视机的新工厂。公司总裁町田胜彦宣布：“到2005年，将把在日本国内市场销售的夏普彩电全部变成液晶产品。”

    太阳的能量比激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸；而一束激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。夏普把资源集中到核心技术上，正是企业通过资源“聚焦”来“穿透”市场的最好战法。