陈敏昭管理文选

 

[作者简介]

陈敏昭，男，河南灵宝人，现任三门峡行政学院社会管理教研部经济学教授。是一个致力于工作、不务虚谈的耿介之士。

[目录]

1、管理：第四种经济资源或第五大生产要素

2、企业的领导与创新

3、计划、目标和战略管理

4、领导与权变

5、管理者的激励与薪酬

6、组织管理中的控制

7、责任心改变人生

8、管理目标论——组织的目标及目标管理

9、积极倾听是一种管理技能

 

1、管理：第四种经济资源或第五大生产要素

 

[提要] 1、管理的界定；2．管理的性质分析；3、管理之司职；4、为什么需要管理；5、组织的目标和管理的目标；6、管理者的职责；7、管理者技能要求；8、管理职业化

 

1、管理的界定

 

管理起源于人类的共同劳动和生活，凡是有人类生活的地方，就必然有管理。通过管理，人们的生产、生活和其他活动有目的、有秩序地进行。作为一种人类文明共存的社会现象，它存在于社会生活的各个领域，小至家庭、学校、企业组织，大至国家、社会，都与管理息息相关。

在中国古代汉语中，“管”指锁钥。《左传·僖公三十年》中说：“郑人使我掌其北门之管”，引申为管辖、管制之意，体现着权力的归属。“理”，本意是治玉。《韩非子·和氏》中说：“王乃使玉人理其璞，而得宝焉。”引申为治或处理。“管”、“理”二字连用，即表示在权力的范围内，对事物的管束和处理过程。

20世纪以来，管理理论的快速发展，管理科学以其惊人的经济与社会效益以及广泛的社会影响吸引了众多不同学科、不同职业、不同层次人员对之展开研究。学界给管理下的定义各异，有的甚至大相径庭。影响较大的有：其一是把管理看作是对组织资源或要素进行协调以达到目标的活动。比如：管理是“由一个或更多的人类协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动”；管理是“由心智所驱使的唯一的无处不在的人类活动”；管理是“为了完成组织的共同目标而从事的对人、财、物等资源的协调活动”，等等。 其二是把管理看作是组织的某一专业职能或综合职能。比如，管理“是一种以绩效责任为基础的专业职能”；“管理是为达到定义明确的目标而承担的个人最终全部责任”；“管理就是决策”；“管理是一定的组织、经济、技术及工具的职能的总和”；1916年首开管理定义先河的法约尔认为，“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。我国的几本管理学词典，表述上虽略有差异但都表达了管理是多职能综合的涵义。其三是把管理看作是一个活动系列，是连续的动态过程,能发挥多种作用，具有一定特征。比如，“管理就是创造一种环境,使置身于其中的人们能在集体中一道工作，以完成预定位命和目标”；“管理是一个决策，挖掘和创造自组织学习的过程”；“管理是一种兼具科学性、艺术性的社会活动，其活动形式表现为决策、计划、组织、控制而达到既定目标的过程”。其四是把管理看作是一门艺术。比如,管理是人“对利用自然和人力资源实现目标的指导艺术”；“管理……是艺术的艺术，因为，它是智慧的组织者”；等等。

在这里，我把管理界定为：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力和职责，通过实施既定措施，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。

 

2．管理的性质分析

 

管理工作是独立进行、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。在某些时候，管理者参与做些作业工作并非坏事，这样往往有利于促进领导者与下属人员之间的沟通和理解。但是，如果一位管理者把他的绝大部分时间和精力都用于从事作业工作而不是管理工作（新从基层提拔上来的管理者易于出现这种情况），那么，他要么忘记了自己的管理者身份，要么还不了解管理工作与作业工作的区别，这样，他也就不可能成为一个称职的管理者。管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。在通常情况下，管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人去干，自己花大量的时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制其他人的工作。

管理是一门科学，由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，用以指导人们从事管理的实践。管理科学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以这些管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用系统化的知识——科学并根据实际情况发挥创造性的艺术。管理的科学性与艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。

管理有着广泛的应用，普遍适用于任何类型的组织。国际性企业、小型企业、工业企业、商业企业和交通运输企业以及商业银行、 保险公司、 通信广播公司、财务公司、 咨询公司、其他各种服务性单位等营利性组织和政府、 军队、公安、大中小学、职业学校、医院、诊所、医疗保险单位、研究所、报社、博物馆、画廊以及大众性广播、邮电、各种基金会、联合会、俱乐部、政治党派、学术团体和宗教组织等非营利性组织。当然，不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容多多少少存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同，但从基本管理职能管理原理、方法来看，各种不同类型的组织具有相似性、共同性。

 

3、管理之司职

 

管理的司职也就是人们常说管理基本职能，分别是：计划，组织，领导和 控制。

计划——计划是对未来活动进行的预先筹划。人们从事一项活动之前，首先要制定计划，这是进行管理的前提。计划工作主要包括以下内容：研究活动条件、制定业务决策、编制行动计划。

组织——计划要能够实现，还必须落实到各个环节和岗位，这是组织工作的任务。为了保证计划活动的有效实施，管理的组织职能要完成下述工作：设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行。

领导——为了有效地实现业务活动的目标，不仅要设计合理的组织，把每个成员安排在适当的岗上，还要努力促使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去，这便是领导工作的任务。所谓领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。

控制——控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与计划要求间是否存在偏差；如果存在偏差，则要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对业务活动的影响程度；在这些基础上，如果有必要的话,还要针对原因，制定并实施纠正偏差的措施，以确保计划活动的顺序进行和计划目标的有效实现。控制不仅是对某时点以前的组织活动情况的检查和总结，而且可能要求某时点以后对组织的业务活动进行局部甚至全局的调整。因此，控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。

 

4、为什么需要管理

 

组织的作用。人类懂得管理的作用，掌握管理技术，享受管理的好处，可以说由来已久。人类社会自从开始群居群猎时起，就知道“合群”抵御危险、征服自然，这种“合群”的目的无非是为了集结个人的力量，以发挥集体的更大的作用。“合群”实际上就是人类社会中普通存在的“组织”现象。可以说，有人类就有组织。所谓组织，是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是一群人的集合，但是组织的成员必须按照一定的方式相互合作，共同努力去实现既定的组织目标。这样，组织才能够形成一种整体的力量,以完成单独个人力量的简单总和所不能完成的各项活动。实现不同于个人目标的组织总体目标。

管理是组织协作劳动的必然产物。管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物，人们只要需通过集体的努力去实现个人无法达到的目标，管理就成为必要。管理是协调个人努力所必不可少的因素。正如马克思指出的那样：一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥， 以协调个人的活动， 并执行生产总体的活动，所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个指挥。指挥之于乐队，就像管理人员之于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。不能想象，如果没有管理人员及其管理活动，人类能够演奏出美妙动听的音乐，能够修筑万里长城、建造金字塔、兴办水陆交通事业。同样不能想象，没有管理，工厂的生产活动能够如愿地生产出产品来。管理是人类活动中最基本的活动之一，是组织活动极为重要的组成部分。

人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益明显的。如果说简单的组织只需要简单管理，因而管理的重要性还不显得十分突出的话，那么时至今日，社会和经济已获得高度发展，组织的规模越来越大，组织面临着环境越来越不确定，业务作业活动越来越现代化，在这样的时代中,管理越来越成为影响组织生死存亡和社会经济发展的关键因素。世界上有许多著名的管理学家和经济学家都非常强调管理的重要性。如有人把管理看作是工业化的催化剂和经济发展的原动力，同土地、劳动和资本并列成为社会的“四种经济资源”，或者同人类、物力、财力和信息一起构成组织的 “五大生产要素”。还有的人则把管理、技术和人才的关系比喻为“两个轮子一根轴”。不管具体说法如何，管理的一个重要作用，就是能使现有的资源获得最为有效的利用。日本是一个自然资源匮乏的国家，但由于极度重视管理，并在管理方面进行不断创新，从而使自己从资源贫乏国发展成为世界经济强国。良好的管理可以使一国的经济获得迅速发展，不良的管理只会造成资源利用上的极大浪费。现在有一种看法，认为发展中国家之所以经济不发达，根本原因就是因为管理不善造成的,其中的道理已不言自明。

管理是促进作业活动实现组织目标的手段和保证。组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分。组织是直接通过作业活动来达成组织目标的，但组织为了确保这一基本过程（对企业来说，该基本过程就表现为生产过程）顺序而有效地进行，还需要开展另一项活动——管理。

 

5、组织的目标和管理的目标

 

一般说，管理并不存在自己独立的目标。管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不能为了管理而管理，而应该为了实现组织的目标而进行管理。因此，管理的目标是与组织的目标联结在一起。概括地讲，管理就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。具体地，可从如下三个角度全面地衡量管理促进组织目标实现的情况。

⑴组织的产出目标。一个组织要开展活动，必须具有人、财、物和信息资源。组织所获得的这些人力资源、金融资源、物资资源和信息资源,就构成了组织的“投入”。对资源或投入的运用，就可以产生组织的成果。成果是组织活动过程的最终结果，通称为组织的“产出”。其具体表现可以是医院中治愈的病人，学校中培养出来的毕业生，制造业企业中生产的产品，以及服务业企业中提供的各项服务，等等。不同类型的组织，其成果的具体表现形式可能各不相同，但从一般的规范角度看，任何成果可以从如下几个方面加以考察和衡量： ①产量与期限。产量是从生产多少产品或者提供多少服务项目角度来反映产出水平的。生产的产品数量可以实物指标（如制造了多少吨钢材、生产出多少台机床等），也可货币指标（如产值、销售额等）来衡量。至于提供的服务数量，在实物指标上表现为处理了多少维修任务，接待了多少客户,答复了多少个电话等,这些在价值指标上的表现就是完成了多少营业额。②品种与质量。无论是产品，还是服务项目，都必须按照顾客对其需求的类别和特性来提供。电冰箱如果不能制冷，其质量自然是不合格，而电冰箱的款式、颜色要是不符合顾客的预期，也难以适销对路。因此，质量和品种是对产出的更内在、更本质的规定。对质量的测定，可以通过产品的次品率、退货率，服务中的差错率，以及顾客的投诉等来反映。③成本花费。企业要将资源转化为成果，最理想的要求是使产出的产量和质量控制在既定的成本花费之内。这种控制通常是建立在拨给一个单位的经费预算上的。典型的经费预算是直接依据所产出成果的产量和质量来规定该项活动的成本花费标准的。

⑵组织的效率与效果。组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低，表现在效率和效果两大方面。 效率是指投入与产出的比值。例如，设备利用率、劳动生产率、资金周转率以及单位产品成本等，这些是对组织效率性的具体衡量。由于组织所拥有的资源通常是稀缺、有价的，所以管理者必须关心这些资源的有效利用。对于给定的资源投入，如果你能获得更多的成果产出，那么你就有了较高的效率。类似地，对于较少的资源投入，你要是能够获得同样的甚至更多的成果产出，你便也有了高效率。

然而，管理者仅仅关心组织活动的效率还是不够的，管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，也就是要达成组织活动的效果。效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、产值利润率、成本利润率、资金利润率等。利润就是销售收入与所销售产品或服务的总成本的差值。利润是经市场检验的衡量效果的一项客观的指标。

效率和效果是两个有联系但并不相同的概念。效率涉及的只是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。如果高效率是追求“正确的做事”，好效果则是保证“做正确的事”。在效果为好的情况下，高效率无疑会使组织的有效性增大，但从本质上说，效率性和有效性之间并没有必然的联系。有时，一个企业的效率可能比较高，但如果所生产的产品没有销路，或者说不能满足顾客的需要，这样效率越高反而会导致有效性越差，因为此时产品生产得越多，库存积压也就越多，从而企业赔钱也越多。所以，一个有效的管理者，应该一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，另一方面又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性。

⑶组织的终极目标。根据组织的性质不同,组织的终极目标可以有不同的表现形式。有一些组织以追求利润和资本保值增值为主要终极目标，这样的组织被称为营利性组织；另一些组织则以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标，此被称为非营利性组织。与营利组织终极目标的实现程度可以通过经市场检验的较为客观的绩效指标来衡量不同，对于非营利性组织来说，其终极目标的实现情况往往须依赖一些定性的和相对主观的指标加以衡量。但不论组织所要实现的终极目标有何差别，管理工作的使命任务基本上是一样的，即都要使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。只有这样，才能称得上是有效的管理。

 

6、管理者的职责

 

管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。所以，美国管理大师德鲁克曾这样说，“如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人”。管理者对组织的生存发展起着至关重要的作用。那么，究竟有什么标准来划分管理者与非管理者？管理者的职责与作业人员有什么不同？一个人需要具备什么技能才可成为有效的管理者？

我们可以从组织的不同角度来分辩各种类型的管理者，首先从组织的管理层次来看，管理人员可以区分为：基层管理人员，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的；而学校则由教研室主任来担任。

中层管理人员，他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。

高层管理人员，他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官、总裁或总经理及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。

管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成，因此，管理者在相当程度上也就是领导他人的人。

作为管理者，不论他在组织哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和内容应该基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。例如,就计划工作而言,高层管理人员关心的是组织整体的长期的战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。

从工作的专业性质来看，管理人员可以区别为：综合管理人员，指的是负责管理整个组织或组织中某个分部的全部的管理者。对于小型组织来说，可能只有一个综合管理者，那就是总经理，他要统管该组织中包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动。而对于大型组织来说，可能会按产品类别设立几个产品分部，或按地区设计若干地区分部，此时，该公司的综合管理人员就包括公司总经理和每个产品或地区分部的总经理，每个分部经理都要统管该分部包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动，因此也是全面管理者。

专业管理人员，也就是仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。根据这些管理者所管理的专业领域性质的不同，可以具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者以及研究开发部门管理者等。这些部门的管理者，可以泛称为生产经理、营销经理、人事经理、财务经理和研究开发经理等。对于现代组织来说，随着其规模的不断扩大和环境的日益复杂多变，管理工作的专业分工也变得日益重要。可以认为，专业管理人员是从组织纵切面细分的角度对管理的分类。不同专业领域的管理者，他们在履行管理职能中可能会产生具体工作内容侧重点上的差别。例如，同样开展计划工作，营销部门做的是产品定价、推销方式、销售渠道等的计划安排，人事部门做的是人员招募、培训、晋升等的计划安排，财务部门做的则是筹资规划和收支预算，他们在各自的目标及其实现途径的规定上都表现出很不相同的特点。

 

7、管理者技能要求

 

每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，都要力争使自己主管的工作达到一定标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于他是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。

首先是技术技能，是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。如果是生产车间主任，就要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。如果是办公室管理人员，就要熟悉组织中有关的规章、制度及相关法规，熟悉公文收发程序、公文种类及写作要求等。如果是财务科长，就要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说尤为重要,因为他大部分时间都是从事训练下属人员或回答下属人员所做的各种工作。具备技术技能，方便更好的指导下属工作，更好培养下属，由此才能成为受下级成员尊重的有效管理者。对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。

其次是人际技能，是与组织中上下左右的人打交道的能力,包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作能力。人际技能首先要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且认识到别人的信念、态度、观点与自己的不一样是很正常的，承认和接受不同的观点和信念，这样才能与别人更好地交换意见。其次，要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便采取一定措施，使组织成员的个人目标与组织目标最大程度地一致起来，最大限度地调动员工的积极性和创造性。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在管理工作中取得更大的成效。

其三是概念技能，是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部门是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的经济的作用，知道自己所管理部门或科室在组织中的地位和作用。分析和概括问题的能力是概念技能的重要表现之一。管理者能够快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，预测问题发展下去会产生什么影响，需要采取什么措施解决问题，这种措施实施以后会出现什么后果。形势判定能力是概念技能的又一表现。管理者通过对外部和内部形势的分析判定，预见形势将朝什么方向发展，是顺我、还是逆我，以便充分利用好形势发展组织的事业,同时采取措施对付不利形势,使组织获利最多或损失最少。各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策。概念技能对高层管理来说尤其重要。

这三种管理技能是各层管理者都共同需要掌握的，区别仅在于各层级管理者所需掌握的三种管理技能的比例会有所不同。

 

8、管理职业化

 

职业管理者是指那些接受专门管理训练的、在经理市场上自由流动的、通过管理劳动而换取薪资报酬的人。管理工作是否谁都能干？管理者是否需要像医生、律师或会计师一样成为职业工作者？尽管理论界目前对管理职业的认证还没有完全统一的看法，但从应用方面看，管理在现代社会中的地位已经迫使人们对从事这项工作的人的“专家”资格形成了比较确定的认识。历史上，美国西部铁路公司在19世纪中叶发生的两辆客车迎头相撞事故，促使该公司最早采用了由“支薪经理”来代替所有者行使管理职能的崭新的管理制度。从那时起，专职经理日益上发挥着愈来愈重要的作用。不过，在所有者和管理者刚开始实现分工的年代里，管理工作还主要是由懂业务技术的“硬专家”来承担。随着社会的发展，仅由精通一门技术的专家来管理已不适应新形势的要求，所以逐渐演化为由工商管理学院培养出来的管理人才来实施管理。这类新的管理专家所具有的管理技能已经大大超出技术技能的范围，所以被称“软专家”。

西方国家在19世纪中期以前，经济组织中所有权与经营权未分离，管理职能没有完全独立出来，因此没有职业化的管理阶层（或称经理阶层、企业家阶层）。后来随着企业规模的扩大，管理工作的难度加大，使得有“财”无“才”的资本家感到力不从心,从而开始聘请有专门经营管理知识和技能、靠领取薪资作为主要收入来源的管理人才来代行管理之职。据调查,美国500家大公司的高级经理人员中有71.8％是工商管理专业毕业的，出身于工程技术和其他学科专业的仅占28.2％。法国A类公务员(业务类中属于领导职位的公务员）百分之百是法国国家行政学院的毕业生。各国的军事指挥官也越来越多地为军校毕业出来的。看来各行各业中管理工作的专业化（这里指专门化）,并逐步形成职业化的管理人才队伍，这已是客观形势之趋。

管理工作要成为一项专门的职业，经理市场的发育就是一大先决条件。成熟的经理市场将优秀管理者的才看作是一种稀缺商品，从而雇用这些管理人员的组织需要为这些稀缺商品付出相当高的价格（包括年薪工资、红利和股票期权等报酬）。杰出的管理人才，就像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金争聘的对象。

 

2014年7月17日星期四，三门峡上阳书院

 

2、企业的领导与创新

 

 

[摘要] 社会的发展进步与赢利组织——企业的发展、壮大、进步分不开。而企业的发展与企业领导的方式、管理创新能力有直接关系。成功的企业领导既是一种互动的发挥影响力的过程，也是塑造企业文化、构造企业核心能力和管理创新的过程。领导的职责是以企业文化凝聚、激励、鼓舞企业员工，以核心能力提升和保持企业竞争优势，通过管理创新激发企业活力。只有这样，企业才能为社会的发展进步做出应有的贡献。

[关键词]领导权力；企业文化；企业核心能力；管理创新

[中图分类号] F272.91；[文献标识码] A

[作者简介]陈敏昭，男，河南灵宝人，三门峡行政学院社会管理教研部经济学教授。

 

1、企业领导的五种涵义

 

尽管人们对“领导”的涵义理解不一，但是我相信，大多数人认可“领导是一种影响力，是领导者用组织的目标和企业文化对员工施加影响的艺术动态过程，从而使人们自觉自愿地、积极热心地为实现企业目标而努力”。在这里，领导概念有五个要点：其一，领导的本质是影响力。正是靠着影响力，领导者才在企业中实施领导行为；靠着影响力，领导者把企业员工吸引到他的周围来；靠着影响力，领导者获得群体成员的信任；也正是靠着影响力，组织中的成员心甘情愿地追随领导者。因此，拥有影响力的人才称得上是一位真正的领导者。其二，领导是一个过程，是对人们施加影响的一种艺术过程。这就要求在领导的方式方法上表现出构建“真、善、美”的创造性和有效性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念、人性理念和社会文化传统理念；“美”是指领导行为使人愉悦、舒畅、开心。效率是说领导不能玩花架子，必须讲究时效、实效，及时解决问题和疑难。其三，领导是一种目的性非常强的行为，它的目的在于使人们情愿为实现企业目标而努力。使人们情愿地而非无奈地、热情而非勉强地为企业目标而努力，这体现了领导工作的水平，也是领导者追求的目标。其四，领导人的一项主要工作就是讲述、描绘企业的目标（赢利目标，企业在社会中的定位与形象，企业的社会公益活动等，以及短期的、中期的和长期的目标），构造企业文化，以此来激励、鼓舞、凝聚全体员工。在某些时候，企业的社会目标比赢利目标更能够激发员工的活力、创造力、员工的自豪感和企业的内聚力、凝聚力。其五，领导是一种双向的互动过程。在领导工作中，领导者是领导行为的主体，但不能把领导者同被领导者对立起来。实际上领导者与被领导者是各以对方的存在而存在的，没有被领导者当然也就没有领导者了。在领导过程中，领导者当然要对被领导者施加影响，但此时被领导者也同样在对领导者施加影响。可见影响是互相的。因此，领导并不仅仅是单向的，而是是一种双向的动态过程，即除了领导者通过指导、激励等影响被领导者，被领导者也给领导者以信息来修正领导者的现在和未来的行动。人们的能力、感受与心态是不断演变的，领导者与被领导者的关系也必须不断修正，行动必须持续调节，因此领导是一种双向的互动过程。

 

2、领导的影响力和权力的获得

 

领导过程中影响他人的基础是权力。自古以来，人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。组织中的权力可分为职位权力和非职位权力两大类。

职位权力是由于组织中这个职位的存在而产生的，也就是说，职位权力并不绝对属于任何一个具体的个人，它取决于是谁被选举或选拔到这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力。这个权力又分为合法权和奖惩权。合法权，是组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。它通常与合法的职位紧密联系在一起。奖惩权，就是决定向下属提供还是取消奖励、报酬的权力，或者是通过精神、感情、物质上的鼓励或威胁，强迫下属服从的一种权力。

非职位权力是指一个人具有很好的个性、修养、智商、知识、良好的家风、家传以及随和的秉性等而在组织中形成的影响与威信。它包括四个方面：（1）知识与专长，又称为专家权力。是指由于拥有在某个领域的专门知识或能力而形成的权力。不管你是拥有哪个方面专门知识或能力，只要你拥有了你周围的人绝对需要的知识或技能，你就是一个有权力的人，是一个可以影响别人的人。知识就是力量，从某种程度上讲，知识与技能也是权力。谁掌握了知识，具有了专长，就有了影响别人的专长权。（2）个性魅力。这一权力与其他权力不同，是一种无形的，很难用语言来描述或概括的权力。它是建立在超然感人的个人素质之上的，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。一个人如果总是能够严以律己、宽以待人，尊重他人，乐于助人，即使这种人没有合法权和专家权力，但是在周围人眼里他总是一个受人欢迎和值得信赖的人，可以凭借这种素养来影响别人。专家权力和个性魅力是一个人通过学习和修炼掌握的、别人拿不走的权力，这种权力是一个人能否具有真正影响力的关键之所在。一般情况下，在民主与法治社会里，拥有这两种权力的人在周围的人群中也会具有较高的职位权力。（3）背景权。背景权是指一个人由于家庭出身和良好的家风、家传或者以往的丰富经历而获得的权力。（4）感情权。感情权是指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的影响力。

一个人怎样才能获得权力呢？人们通常认为，权力有五种来源和基础：（1）强制权力。这是一种依懒于惧怕的力量。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，使他对这种权力作出配合反应。强制权力由如下一些手段的使用或威胁使用来支撑：肉体上的惩罚，使之遭受苦痛；通过限制劳动使人感到失意；以生理上或安全上的基本需求的压力来进行控制，等等。但是，不一定只有管理者才拥有强制的权力，如果一个人有可能使他的上级在公众场合改变某项决定，他就是在行使强制权力。（2）奖赏权力。强制权力的反面是奖赏权力。人们服从他人的要求或者命令，因为这能给他带来正面的、有利的结果。所以，一个人能给他人实施他们认为有价值的奖赏，就对这些人拥有一种权力。奖赏可以是其他人看重的任何东西。从组织的角度来看，奖赏可以是金钱、良好的工作评价、晋升，有趣的工作任务、友好的同僚、满意的工作轮班或销售地域等。强制权力和奖赏权力实际是相辅相成的。如果你能使他人丢失某种有益的东西，或者强加给他一种不想要的东西，你就对他拥有强制的权力。同样，如果你能给某人一种有益的东西，或者移走他所不想要的东西，那你就拥有了奖赏的权力。同强制权力一样，你不一定要成为管理者才能通过奖赏手段施加影响，比如友好、接受和赞扬这些奖赏手段都普遍适用于组织中的每一个人。与一个人对奖赏需求的程度相适应，你给予或保留这些奖赏的能力就会使你对这个人拥有一种权力。（3）合法权力。这是代表一个人在组织正式层级中占据某一职位而获得的权力。（4）专家权力，这是来自专长、特殊技能或知识一种影响力。近年来，随着技术知识的突飞猛进，专家权力越来越成为组织中的一种有效的权力。当组织中的工作变得更加专门化以后，管理部门就越来越依靠职能专家来实现组织目标。一个员工要是掌握了对工作至关重要的某种信息知识，而这些知识又不为其他人同程度地掌握，那么他的专家权力就可以增强。（5）感召力。这种权力的基础是对一个所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。假如我倾慕并认同你，你尽可以对我行使权力，因为我希望取悦于你并愿意追随你。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这个人的心理。被倾慕可称为具有领袖魅力。感召权力说明了名人为商品做广告为什么会得到极高的报酬。组织中具有超凡魅力的人，同样可以对其上司、同事及下属施加影响。

 

3、领导的核心内容：塑造组织文化

 

组织文化是组织的灵魂，是推动组织生存与发展的不竭动力和活力。美国哈佛大学教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪把组织文化系统概述为五个要素，即组织环境、价值观、榜样人物、文化仪式和文化网络。（1）组织环境是指组织的性质、组织的发展目标、外部环境、组织的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定组织的行为。（2）价值观是指组织内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是组织文化的核心，统一的价值观使组织内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。（3）榜样人物是指组织文化的核心人物或组织文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给组织中其他成员提供可供仿效的榜样，对组织文化的形成和强化起着极为重要的作用。（4）文化仪式是组织内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把组织中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本组织的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会组织文化的内涵，使组织文化“寓教于乐”之中。（5）文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出企业成员的愿望和心态。

企业组织文化蕴藏着巨大的能量，它具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能和调适功能等六个方面。（1）导向功能。组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化一旦形成，它就建立起自身系统的价值和规范标准。如果群体成员在价值取向和行为取向上与组织文化的系统标准产生悖逆现象，组织文化将对其进行引导和纠偏。这种导向作用是通过引导成员的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观，自觉自愿地把组织目标作为自己追求的目标。（2）约束功能。是指组织文化对每个成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束产生于组织中弥漫的文化氛围、群体行为准则和道德规范、群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制与约束。（3）凝聚功能。当一种价值观被组织成员共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把组织成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织文化实际上是组织全体成员共同创造的群体意识，它所包含的价值观、组织精神、组织目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了组织全体成员的理想、希望和要求，关系到他们的命运和前途，由此而产生“认同感”，乐于参与组织的各种事务，发挥自己的聪明才智，为组织的生存和发展做出自己的贡献。（4）激励功能。良好的组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。它对人的激励不是一种外在推动而是一种内在引导，它满足成员的多重需要，并能用它的软约束对各种不合理的需要进行调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则可以形成强烈的使命感，持久的驱动力，成为组织成员自我激励的一把标尺。（5）辐射功能。组织文化一旦形成较为固定的模式，就不仅会在组织内发挥作用，对本组织成员产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响和辐射。（6）调适功能。调适就是调整和适应。组织各部门之间、成员之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要完善的规章制度，更需要各自进行自我调节；组织与服务对象、与同行、与政府、与社会之间也会存在不协调、不适应之处，也需要进行调整和适应。组织哲学和组织道德规范使组织成员能科学地理性地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的组织形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是组织能动作用与活力的一种表现。

作为企业组织领导，应长期重视并积极开发组织文化资源。文化资源不同于其他资源，物质资源越开发越少，应用越多越会趋于枯竭，唯有文化资源生生不息、源源不竭。企业组织文化不是写出来的，它是在组织发展过程中，在组织领导与全体成员长期工作中积累和培植起来的。

 

4、构造企业核心能力，保持竞争优势

 

管理学专家将核心能力解释为“一组先进技术的和谐组合”。企业核心能力是重要的无形资源，是企业长期竞争优势的源泉，它在企业的成长与发展进程中发挥着关键作用。著名企业的成功无一不是建筑在其核心能力之上的长期竞争优势。

构建核心能力是一个漫长并且需要坚持不懈地努力的过程，在这个过程中必须坚持三点：首先，必须根据产业等相关参数的发展方向来决定企业核心能力目标，实现企业资源的合理定位与配置；其次，努力开发或获取特定的技术与技巧，包括开发技术专利，创新制造以及进行独特营销等，以形成企业核心能力的基础；其三，通过相关系统的整合，塑造特定技术与技巧的竞争能力。事实上，企业核心能力的根本体现就是如何整合企业特有的技术与技巧。

企业核心能力是企业的重要资源，如果只是在某个部门应用，则意味着范围经济的未曾实现，会造成资源的极大浪费。为使核心竞争能力的作用得以发挥，就需要在企业内部乃至外部不断地运用核心竞争能力，确保一个事业部门的核心能力的溢出效应，从而获得最大收益。核心竞争能力的具体应用实质上也是资源的配置问题，这种资源的载体往往体现为人力资源，也就是说，核心竞争能力的配置很大程度上是人力资源的配置问题。

企业核心竞争能力也会丧失，这需要领导者高度警惕，始终对其给予保护和加强。这种需要源于两方面的原因：一是客观上的随着时间的推移，竞争能力往往会演化成一般的能力，经过长期培育起来的企业核心能力也会因时间而消融；二是由于主观方面的原因，如果企业领导者缺乏对其核心能力的专门管理，部门之间沟通不畅或缺乏必要的资助，均会导致企业核心能力的丧失。企业核心能力的客观演变不可逆转，但主观上必须提高警惕，关注企业核心能力的健康发展，加强企业核心能力的巩固与更新。

核心能力的创新。企业核心能力本身具有动态特性，因此，在发展企业核心能力的同时，要努力防止企业核心能力的刚性化，即抗拒变化的惰性。企业战略应根据产业发展、管理方式及企业资源的变化预期，有效地定位与配置企业的核心资源，并通过有效的组织管理促进广泛的组织学习，努力创新，开发项目，不断发展新的能力且实施有效的整合，适时实现企业核心能力的提升，扩充企业核心能力的内涵与外延。

在一个完全市场化充分竞争的世界里，企业想获得并保持竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争能力。核心竞争能力要求的不是大而全，而是集中擅长于某一点或某几点，充分发挥这一点或几点的优势，即可获得较长时期的超额利润。

 

5、管理创新，激发企业活力

 

管理创新是创造一种新的更有效的资源整合方式，这种方式可以是全新的整合资源以达到组织目标和责任的全过程式管理，也可以是资源整合及目标修定等方面的细节管理，也就是通过有限资源优化配置提高整体效率。这一效率可以在众多指标上得到反映，例如资金周转速度加快，资源和能源消耗系数降低，劳动生产率提高，经济效益上升等。管理创新还有助于降低组织的交易成本，拓展市场，稳定组织，推动组织发展等等。

领导者往往由他其所处的特殊地位，会对管理创新产生重大的影响，或在管理创新过程中扮演重要的角色。他们也许有新颖的创意，并在自己任职期间设计具体操作方案并加以实施，他们也可以鼓励和推动在组织中进行管理创新活动。

（1）提出一种新的经营思路并加以有效实施。新经营思路如果是可行的，这便是管理方面的一种创新。新经营思路可以是对本企业而言是新的，也可以对所有的企业来说都是新的。经营思路的创新可以有以下主要方面：新的经营方针及经营战略；新的经营理念及其推行；新的经营策略；资本劳动新思路；产生经营新思路的方式方法；企业发展方式等等。

（2）创设一个新的组织机构并使之有效运转。组织机构是组织的管理活动有序化的支撑。设立一个新机构或者对整个组织资源进行重新整合，并使组织有效运转，信息流通更加快捷，就是一种高效的管理创新。

（3）提出一个新的管理方式方法。一个新管理方式方法能提高生产效率，或使人际关系协调，或能更好地激励员工等等，这些都将有助于组织资源的有效整合以达到组织既定目标和责任。

（4）设计一种新的管理模式。所谓管理模式是指组织综合性的管理范式，是组织总体资源有效配置实施的范式。这么一个范式如果对现有的综合管理而言是新的，则自然是一种创新。管理模式创新具体有四方面：组织管理综合性创新；组织中某一管理领域中的综合性创新；管理方法手段等综合性创新；综合性管理方式、方法的创新等等。

（5）进行一项或数项制度的创新。管理制度是组织资源整合行为的规范，既是组织行为的规范也是员工行为的规范。制度的变革会给组织行为带来变化，进而有助于资源的有效整合，使组织更上一层楼。因此，制度创新也是管理创新的内容之一。

 

[参考文献]

[1]李怀祖.管理研究方法论[M].西安交通大学出版社.2000年

[2](美)哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克.管理学(第九版)[M].经济科学出版社.1993年

[3]朱福东.管理系统设计[M].中国人民大学出版社.1995年

[4]德鲁克.大变革时代的管理[M].上海译文出版社.1999年

[5]艾里克·希普尔.创新民主化[M].知识产权出版社.2007年

 

3、计划、目标和战略管理

 

　俗话讲：凡事预则立，不预则废。从广义上说，“预”也就是“计划”。计划是在决策所确定的目标、方向和原则的基础上进行的。决策是计划的灵魂，计划是决策的展开和具体化。管理的计划职能在现代管理中具有无可比拟的重要地位和作用。无论是组织还是个人，无论是工作还是生活，都会经常遇到“计划”问题，如果没有计划或者计划不够周密，就可能遭遇不必要的麻烦。在这里，我讲三个基本管理问题：计划概谈；目标与目标管理；战略管理。

管理既是一项繁琐细致、有一定程序的工作，同时又有一定的灵活性和艺术性，切不可拘泥于其中。

 

§1、计划概谈

 

计划的内涵、特点和作用；计划的分类认识；做计划的步骤

 

一、计划的内涵、特点和作用

 

1、计划概念

所谓计划是指为实现已定的决策目标而对各项具体管理活动及其所需人力、财力、物力作出的设计和谋划。计划有广义与狭义之分。广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况等整个计划工作的全过程。狭义的计划指制定计划，即通过一定的科学方法，为决策目标的实施做出具体地安排。这里所讲的计划主要是狭义的计划，也就是通过计划的编制，合理地安排组织内的一切具体管理活动，有效地利用人力、物力和财力资源，以期达到决策目标的实现。

计划是管理中的一项重要功能，它与决策的关系十分密切。通常认为，决策是计划的灵魂，计划是决策的具体化和落实。决策功能的使用是确定未来活动的目标、方向、和原则，以及为实现目标在整体上必须采取的程序、途径、手段和措施。但是，决策总是勾勒了未来行动的大致轮廓，远远没有达到周密设计的程度。决策确定的目标能否实现？决策选择的方案能否实施？在决策和决策之间还需要有一种管理功能作为桥梁把它们彼此衔接起来。计划功能就是起了这种桥梁作用。计划功能的使用是在决策所确定的目标、方向和原则的基础上，使决策方案具体化。在管理活动中，管理者通过一系列的计划管理活动，对决策目标进行分解、计算，并拟定实施目标的步骤、方法和策略，以期合理地安排人力、物力和财力资源，调动各方面的积极性，迅速有效地达到决策目标。可以说，计划是决策的延伸，是拟定了一条通向决策目标的具体途径。显然，管理活动离不开周密详细的计划，计划是决策实施的有力保证。

2、计划特点

计划作为一种管理功能，其特点是明显的：一是目的性：任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。计划的目的不时为了计划而计划，而是为了实现组织的目标。因此，每项计划以及所有派生计划的目的都是为了完成组织的目标。计划工作的一个重要功能就是把今后的一切行动都集中于目标上来，预测并确定哪些行动有利于达到目标，哪些行动不利于达到目标或与目标无关，从而指导今后的行动朝着目标的方向前进。因此，计划一定要紧紧把握住组织的目标，不能凭主观现象，也不能空洞无物，使之成为可有可无的形式。

二是计划的普遍性：计划的普遍性包括两方面的含义:一方面计划是各级管理人员都应履行的一项工作职能，不论是处于哪一层次的管理者和哪个部门的管理者，都需要制定计划。尽管各级管理人员在组织中的地位、职责范围不同，其计划的影响和重要性也不相同。但是所有管理人员都要做计划工作，这是普遍的。另一方面计划渗透到各项管理工作之中。 在管理活动中，不管是组织工作、领导工作，还是控制工作， 都要根据已制定的决策来安排具体的工作计划。计划确定了以后，如何贯彻和执行计划,可以说直接关系到管理工作的绩效。

三是计划的适应性：计划作为决策的展开与具体化，应该尽可能地保持稳定。这样才有助于计划执行者卓有成效地开展工作，保证决策目标的实现。但是，计划本身并不是一成不变的。由于影响客观事物发展变化的因素复杂，而且具有不确定的性质，也使计划常常面临着发展变化的多种可能性。因此，在制定计划时一般不能满打满算，要留有充分的余地，使计划能够灵活地适应变化着的客观环境。另外，也需要在计划期内，随着计划目标有关的一些因素的发展变化，也需要不失时机地对计划进行修订和调整，使计划始终保持适应性。

四是计划的经济性：计划经济性是指计划要讲究经济效益，计划的经济效益一般用计划的效率来衡量。计划的效率是指实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有消耗之和的比例。也就是制定和执行计划时所有产出与所有投入之比。计划的投入与产出之比既包括经济方面的利益和损耗，又包括非经济方面的利益和损耗。如果一个计划能够达到目标，但它需要的代价太大，这个计划的效率就很低，因而不是一份好的计划，计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出。一个科学的计划常常可以带来巨大的经济效益和社会收益。相反，一个错误的计划也往往会造成巨大的损失。因此，在制定计划时，那种既不考虑“投入”，又不考虑“产出”的作法是完全错误的。

3、计划作用

计划作为管理的一项基本职能在管理活动中有着重要的地位，在一切人类社会活动中，我们都可能看到计划的作用，即使在原始社会中，在收获和贮藏等活动就包含着计划的内容。当然，真正把计划作为管理的一项基本职能用到管理活动中来，是在资本主义社会。因为，资本主义的社会大生产使社会分工与协作的程度空前提高，生产规模不断扩大；组织与组织之间的联系更加紧密，每一个社会组织的活动不但受到内部多种因素的影响，还要受到外部环境的制约。一个组织要在复杂多变的环境中生存和发展，就需要科学地制定计划，协调与平衡各方面的关系，不断地适应变化了的形势，寻找新的生存与发展机会。因而，计划在管理中的地位日益提高。

早在19世纪，美国著名的管理学家泰罗在推行他的科学管理理论时就指出，计划作为管理的职能之一是整个管理活动的核心。他把计划与执行加以区分，认为编制计划是管理人员的工作，而执行计划的工作应由非管理人员去完成。法国管理学家法约尔具有同样的思想,他在《工业管理和一般管理》一书中分析管理功能的五个方面时，首先就强调了计划的重要性。在现代社会，科学技术迅猛发展，生产技术日新月异，一个以知识创新为基础的知识经济时代已经到来，计划在管理中的地位越来越重要。同时现代社会经济的发展也为现代管理工作增添了新的内容，一些新的计划理论相继产生。如现代学者普遍认为，管理人员不但要编制计划，而且还要参与计划的执行。在计划实施的不同阶段，根据计划执行反馈的信息和客观环境的变化，及时地修订计划，使其更加符合实际。因此，他们提出了计划必须定期修订、补充并“滚动”发展的理论。在计划编制上，一些新的计划编制方法和技术，如系统分析技术、目标管理技术、预测技术、计划评审技术等被广泛地运用，从而大大提高了计划的科学性。

在现代社会中，无论是组织还是个人，无论是工作还是生活,都会经常遇到“计划”问题。作为一个国家，要协调社会经济的发展，合理确定社会各个系统之间的关系，需要编制国家计划；作为一个企业，要实现经济利益最大化，需要制定产品开发计划和销售计划；作为一个家庭，为有效利用家庭经济资源，需要制定家庭收支计划；作为个人，要进行日常活动，也需要事前安排和计划。计划作为管理的最基本职能，在管理中具有重要的作用。

计划有利于管理者进行协调和控制：现代社会是一个繁杂的有机整体,任何一个部门和环节出了问题就有了可能影响到整个系统的有效运行。计划作为组织共同行动的纲领和指南,为 管理者的管理活动提供了行动和依据。计划确定了组织的活动方面，明确了具体的目标和任务，便于管理者协调各部门的工作,进行合理的分工与合作,指导管理活动按计划有步骤地进行。另外,计划介于决策与组织、控制之间,也有其独特的地位。计划不仅是组织实施的纲领,而且与控制功能紧密相连。计划使管理工作的目标、措施、步骤、时间要求更加明确，实际上为管理工作提供了一个“定盘星”和检查的标准。管理者可以通过计划对管理活动进行控制，检查实际执行情况与计划之间的差距，并及时进行调整，达到控制的目的，从而保证目标的实现。

科学合理的计划能够提高工作效率：计划的一项重要任务就是使组织各部门的工作能够统一协调、井然有序地展开，这就消除了不必要的活动所带来的浪费，避免了在今后的管理活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失。从而有助于用最短的时间完成工作任务，减少迟滞和等待的时间，提高工作效率。计划还根据各个部门的实际情况进行合理的分工和协作，减少各部门工作的重复和闭门造车的现象，使组织的各项资源能够得到充分地利用，产生巨大的组织效应，在整体上极大地提高组织的工作绩效。此外，由于有了计划，可以把组织成员的注意力集中于目标，形成一种协同力量，团结和鼓舞组织成员为实现目标而奋斗。

完善的计划能够弥补情况变化所造成的损失：计划是面向未来的，而未来在时间和空间上都具有不确定性和变动性。计划工作的意义就在于根据过去和现在信息，预测未来可能发生的变化，尽可能地把握事物的发展趋势，并在科学预测的基础上制定相应的补救措施，最大限度地提高计划的科学性。计划作为预测未来变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段，可以帮助管理者对未来的管理行动可能出现的局面或遇到的问题有更清醒的预见和认识，便于管理者胸有成竹地迎接未来的机遇和挑战，而不至于事到临头才仓促上阵，甚至手忙脚乱，不知所措施。同时，计划通过科学的预测，还可以帮助管理者在需要的时候对计划做出必要的修正，采取一些补救措施，将风险减少到最低程度，弥补未来情况变化所带来的损失。

 

二、计划的分类认识

 

1、从形式上认识计划

不少人思想上都存在着这样一种观念，计划只包含着预算和规划。这种观念是片面的。现代管理学理论认为，组织中开展的一切以未来为工作内容的管理活动都可以称之为计划工作。同理，这样工作的形式化结果也就是计划形式。在一个组织中，常见的广义的计划形式有：

宗旨：社会赋予组织的基本职能、基本使命，它要解决的是一个组织是干什么的和应该干什么的问题。不同的组织有不同的宗旨。宗旨不是目标。它是拟订、明确目标的最高原则。一个组织必须有明确宗旨，最高管理层应牢记本组织的宗旨，并将宗旨灌输到每一个员工的头脑中去，贯彻到计划的制定和执行过程中去。

目标：是宗旨的具体化，表现为组织在计划期内要追求的结果。目标通常由一系列指标来体现。经济组织的目标常用利润、产量、产值、利润率、成本等来表示。在一个书面计划中，组织要实现的目标常常有一组，它们构成一个由总目标领导的目标体系。如管理学家所说的，组织计划中的目标是分等级层次的，并且还会形成一个网络。由于目标的层次特性和网络特性，保证各级目标、各部门目标之间的协调统一是计划工作要予以充分注意的。

策略：是计划的指导方针和行动方针。它表现为在计划中明确重点、程序；为计划提供基本原则；为考虑问题、采取行动指明统一思想的方向和必要的框架。比如企业是以大批量单一品种、低成本为生产原则还是以小批量、多品种、供应齐备为生产原则？它们就是企业生产和销售中可选择的两种不同的策略。策略不是孤立的而是为实现组织的宗旨和目标服务的，同时又为重大政策和各种规则提供原则。

政策：是一个组织行动的所定方针，它是一种用方案表述的计划，主要作用是保证组织的沟通、规定行动的方向和范围，明确解决问题的原则。如对公司来讲，其“政策好比指路牌，它规定必要的，并为公司董事会或执行委员会所认可的活动范围。一个组织中的决策可能是多种多样的。如一个企业需要制订招聘员工的政策，提级增薪的政策，鼓励职工提供合理化建议的政策，企业在市场上的价格竞争政策等等。”之所以将组织制订的政策也归入计划职能之中，是因为政策的目的也是着眼于未来。组织需要制订某一项政策的起因是因为当前出现了某种问题，但其作用则是为了应付未来再发生诸如此类的问题。如果不是着眼于未来那就只是解决当前问题的方案，而不是政策了。

程序：也是一种计划，它规定如何处理未来活动的例行方法。程序只是指导人们去如何采取行动，不是指导去怎样思考问题，它详细地说明在组织活动中，人们必须准确地按照某种既定的方式去完成某种活动。程序的实质是对所要进行的活动规定的时间顺序。在组织中处处存在程序，并且还是多处多样的。不同的工作需要不同的程序。如在股份公司中，董事会的决策程序就不同基层管理人员所遵循的程序。一般来说，越到基层，所规定的工作程序也就越细，数量也就越多。原因就是基层工作大多是执行性的工作，程序化决策最为常见。

规则：规则同样是计划，它同其他类型计划一样，是从各个备选方案中选定的要采取的行动。用管理学家孔茨的话来说，规则往往是一种最简单的计划。在很多情况下，规则、政策和程序三者很难区分开，因为它们共同构成组织的制度，都隐藏在制度之中。西方管理学家认为，规则与指导行动的程序有关，但它不说明时间顺序。实际上，可把程序看作是一系列的规则。然而，有些则却是程序所不能包括的，如在防火要求很高的企业中，“禁止吸烟”的规则就与任何程序无关。但企业关于审批购货单的程序，其中就包含了某些规则，如大数额的订货单需要当天送主管副经理审批的规则。管理程序中所包含的这些规则是不允许随意违犯的。规则的本质就是在于它反映了是否采取某种行动的管理决策权限。不准确地说，规则是划分权力的计划。规则与政策的主要作用是指导人们在决策时如何考虑问题。规则则是在执行决策的区别在于政策时起指导作用，人们执行规则一般没有自由度，而政策则给人们较大的自由度。

规划：是最常见、最典型的计划形式，在一个规划中，组织的宗旨、计划期内要实现的目标、实现目标要采取的策略、执行策略需要遵守的政策、程序、规则等都将得到体现。也正因为如此，许多人将规划与计划等同起来。事实上，规划不能与计划等同。它只不过是一种综合性的计划形式而已。规划的具体形式和内容弹性较大。如有的规划仅是粗线条的轮廓，或只是定性的基本原则体系；有的则十分详尽，许多目标都已数量化、具体化、明确化。所以，人们也常将以粗线条勾画未来发展轮廓的设想称之为规则，如通常称之为战略规则的那一种规则，而将比较详尽的规划称之为计划。从计划管理工作的角度来看作这种区分也是有作用的。

预算：是对组织活动从经济核算的角度开展的计划。预算通常是用数字表示出来的。任何组织活动都需要付出代价。用经济学语言来说就是需要成本的。经济性是人们对工作进行计划的客观原因之一。尽可能地节约支出，求得最大的投入产出效益是每个管理者努力的目标。所以说，预算是一切组织中最重要的计划之一。组织不仅需要预算，而且预算还必须做到科学、可行、合理。与其他计划形式比较起来，对预算的要求更加严格一些，因为每一个组织都需要合理地利用自己的经济资源。所以，每一个组织都要做好预算工作。

通过上述讨论，对众多的管理者来说还要转变计划观念。因为长期以来，很多人只将预算式的计划看作计划的唯一形式，而将程序、规划、策略等不视作计划。如果这一观念不转变，是不利于做好计划管理工作的。如一些企业和其他组织将完不成计划当作一件重要的事情来对待，但把违反程序，不遵循程序当作很平常的事情。显然这是与科学的计划管理要求不相符的。

2、从层级、时间、内容上认识计划

计划的种类是各种各样的，可以按照不同的标准进行划分。比较普遍的是按照制定计划的组织层级、计划规划的时间、计划的约束力和计划的对象来分类。

高层计划、中层计划、低层计划：这是按照制定计划的组织在管理系统中所处的层级地位来划分的。高层计划是由组织高层领导机构制定、并下达到整个组织执行和负责检查的计划。高层计划一般是总体性的，是对整个组织的全局在较长一段时间内所要达到的目标而作出的关于未来行动的总体设想和谋划,它构成整个组织战略构思和长时期的行动纲领。这类计划一般具有构思宏大、眼光深远、认识超前等特点，同时也较为抽象和稳定。

中层计划是中层管理机构制定、下达或颁布到有关基层执行并负责检查的计划。这类计划着眼于组织内部各个组成部分的定位和相互关系的确定，规定着基层组织和组织内部各部门在一定时期内的工作任务。中层计划从属于高层计划，并指导低层计划，它具有稳定性和现实性。

低层计划是基层执行机构制定、颁布和负责检查的计划。低层计划一般是执行性计划，是对管理系统局部在近期所要达到的现实目标所作的具体设计和谋划，它构成组织成员具体行动的说明书。低层计划的制定必须以高层、中层计划的要求为依据，保证高层、中层计划目标的实现。同时还应在高层、中层计划许可的范围内，根据自身条件和客观情况的变化作出灵活的安排。因此，这类计划具有构思细微，认识实在的特点，一般转为具体和易变。

高层、中层、低层计划是相对而言的，后者一般是前者分解的结果，前者则是后者的纲领和综合。大致说来，当较高层级计划已制定以后，较低层级要分析高层计划对自己这一层级的要求,将这一要求作为本层级整体目标。根据整体目标的要求和自己层级的实际情况来制定本层级的分支目标和计划。显然，较低层级的计划是较高层级计划的落实和保证。

长期计划、中期计划、短期计划：这是按照计划规划时间的长短来划分的。长期计划的期限一般在10年以上，是组织在较长时间内的发展目标和方向。它属于纲领性和轮廓性的计划。由于计划的期限较长，不确定因素较多，有许多因素人们事先也难以预料，因此，长期计划一般以综合性指标和重大项目为主，还必须有中、短期计划来补充。把计划目标具体化。

中期计划的期限一般为5年左右,它来自组织的长期计划，并按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制。由于规划的期限较短。可以比较准确地预测计划期内各种因素的变化及其影响。因此，中期计划的内容比长期计划更为详细和具体。它既赋予长期计划具体内容，又为短期计划的编制提供了基本框架，具有衔接长期计划和短期计划的作用。

短期计划的期限一般在1年左右,以年度计划为主要形式。它是在中期计划的指导下，具体规划组织本年度的工作任务和措施的计划。短期计划由于时间比较短，各因素容易预测。因此，计划的比较详细和具体。它通常对执行计划的人力、财力、物力等资源做出具体的分配，从而为检查计划的执行情况提供了依据，保证了中、长期计划的落实。

长期、中期、短期计划在时间上的要求是相对的,在不同单位可能不同。而且，它们之间也是相比较而存在。二者的关系是：前者是后者计划制定的原则和框架，后者是前者的具体化和实施。长期计划比较宏观，弹性大一些,短期计划则比较微观，内容要求详细和具体。中期计划介于长期计划和短期计划之间，既有宏观的一面，又有微观的一面，主要起到长期计划和短期计划的协调；衔接作用。长期、中期、短期计划有机协调和相互配套，是计划目标得以实现的保证。

指令性计划、指导性计划：这是按照计划对执行者的约束力来划分的。指令性计划是由上级部门下达的具有行政约束力的计划。它具有强制性、权威、行政性和间接市场性的特点，指令性计划一经下达，计划执行单位必须坚决遵照执行，并尽一切努力保证完成计划。同时，上级部门对于完成指令性计划所需要的人力、物力、资金等也要给予充分的保证，为完成指令性计划创造必要的条件。由于下级部门对指令性计划没有选择的余地，市场机制对计划的影响主要是通过行政权威发生作用的。因此，指令性计划的范围不能过宽。指导性计划是由上级主管部门下达的起导向作用的计划。它具有参考性、灵活性和调节性的特点。指导性计划下达以后，各单位可以根据本单位的实际情况，决定可否按指导性计划工作。这种计划不是采取行政命令的方式强迫下级单位执行，而是一种弹性的控制方法。为了促使计划执行部门按照指导性计划进行工作，上级部门通常采用价格、税收、金融信贷等经济杠杆来进行调节，对完成指导性计划任务的给予某种优惠待遇。此外，上级计划制定部门还可以通过其他诱导方式鼓励下级部门执行指导性计划。在市场经济条件下，国家社会经济的发展既离不开指令性计划，也离不开指导性计划。两种计划形式在不同的范围发挥着不同的作用。一般而言，大宏观经济管理中，计划起战略性、调节性、政策性作用，可以多运用指导性计划的形式。在企业微观经济管理中，计划起着指挥性、强制性的作用，可以多运用指令性计划的形式。

综合计划、局部计划、项目计划：这是按照计划的对象来划分的。综合计划是指具有多个目标和多方面内容的计划。综合计划涉及的对象比较广泛，关联到整个组织和组织中的许多方面。它一般与局部计划相对应。由于综合计划牵涉到多个目标和多方面的内容，在编制综合计划时，要进行全方位，多角度思考，分清主要目标和次要目标的关系，分清各项工作任务的轻重缓急,为局部计划、项目计划的编制提供标准和依据。 局部计划是指限于指定范围内的计划。它是在综合计划的基础上制定的,是综合计划的一个子计划。与综合计划相比较而言，局部计划涉及的对象比较单一，其目标一般是综合计划整体目标中的子目标，计划的内容专一性较强。编制局部计划首先要研究综合计划的内容，根据综合计划对本部门、本领域的要求，确定局部计划的目标和内容，由于综合计划中包括多个局部计划，各局部计划还要协调好相互之间的关系。项目计划是为完成某一特定任务而制定的计划。项目计划的内容专业性较强，目标比较明确。项目计划既可以包括在局部计划之中，又可能单独设立。作为局部计划的一个组成部分，项目计划是局部计划的进一步分解和落实；作为单独设立的项目计划又往往与综合计划相关。由于组织结构的组成要素复杂，某些组成要素或一般要素在某些情况下就可以设立单独的项目计划。项目计划的这一特点决定了项目计划要在局部计划或综合计划的指导下,结合某一特定任务的实际情况而编制。

 

三、做计划的步骤

 

无论是编制大型的计划还是小型计划，都要遵循一定的程序和步骤。首先要充分理解组织的宗旨、使命和目标，其次，客观评估组织实力和状况，其三确定本计划目标，其四了解计划的环境和前提条件，其五，制定多种备选方案，其六，方案的评估与选优，其七，根据决策者选择的方案和要求，制定辅助计划和编制预算等。

1、描述宗旨

计划起源于组织的使命和宗旨，由于以下两种情况，使得对宗旨的描述至关重要。一是部分组织没有明确的宗旨，界定并描述组织的宗旨成为计划工作的重要内容。这通常出现在新创办的组织或处于重大变革时期的组织计划工作中；二是有既定宗旨，需要的是正确地理解组织的宗旨，并将其贯彻到计划的制订和实施工作中。在正确理解组织的使命和宗旨的基础上，还要把组织的使命和宗旨传播给组织成员、顾客及多种多样的相关利益群体，让与计划的制订与实施工作有关的人们了解并接受组织的使命和宗旨，这对于计划的快速有效实施将十分有利。

2、评估状况

对组织的当前状况做出客观、恰当的评估，是制定和实施计划工作方案的前提。评估主要是对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析。不过，对于那些局部的作业性质的计划工作，往往并不需要特别复杂和综合的内外部环境分析。但即使如此，也要对内部的资源与外部关系作出基本的判断。与此同时，还应分析组织的外部关系，如与供应者之间的关系、与顾客之间的关系、与银行等公共群体之间的关系等。分析外部关系可展示出计划工作必须予以关注的潜在机会和限制因素。

3、确定目标

目标是组织期望达到的最终结果，在这一点上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。企业目标指明主要计划的方向，而这些主要计划又根据反映企业目标的方式，规定各个主要部门的目标。而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，如此等等，依此类推。

4、确定前提条件

把握和利用关键性的计划前提条件，有助于编制计划人员取得一致意见。前提条件是关于要实现计划的环境假设条件。这里要特别指出的是，凡承担编制计划的每个人，越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业组织的计划工作就越加协调。然而，要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设是不切实际的。因此，前提条件实际上只能是限于那些对计划起关键性作用的、或具有策略意义的假设条件，也就是说，限于那些对计划的贯彻实施最有影响的假设条件。

5、制定计划草案

计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件，通过它可以清楚地告诉企业管理人员和员工要做什么、何时做、由谁做、何处做以及如何做等问题。编制计划时，没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，但更加常见的问题并非是寻求过多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最为合理的方案。

6、评价备选方案

这一步是根据前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价所得出的结论，一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多可考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。由于存在这些复杂因素，我们将借助于运筹学、数学方法和电脑计算技术等目标评价方案，这对于可供选择方案的评估是有帮助的。

7、挑选可行方案

这是采用计划的关键一步，也是做出决策的紧要环节。有时候，可供选择方案的分析和评估表明两个或两个以上的方案是合适的。在这种情况下，管理人员在确定首先采取的方案的同时，可以决定把其他几个方案作为后备方案，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境。

8、制定辅助计划

辅助计划就是总计划下的分计划。例如：一个企业组织发展战略中的投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等等。总计划要靠辅助计划来支持，而辅助计划又是总计划的基础。

9、编制预算

这是计划工作的最后一步，即把计划转变成预算，使之数字化。企业的全面预算体现收入和支出的总额，所获得的利润或者盈余，以及主要资产负债项目的预算。如果预算编得好，则可以成为汇总各种计划的一种手段，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。

 

四、编制计划的具体方法

 

计划的编制不仅要按照一定的原则和步骤，而且还要采用一些合适的方法。在实际工作中，常用的计划编制方法有以下几种：

定额法：是运用经济、统计资料和技术手段测定完成一定任务的资源消耗标准，然后根据这一标准来制定计划的方法。定额法也称定额换算法。采用定额法首先要确定一定的资源消耗可以完成多少工作任务，从而得到一个标准，即定额。这一标准可以根据有关部门的规定来确定，又可以根据在正常情况下，实际已经达到的工作量来确定。然后将这一标准作为计划指标来制定整个计划。例如，某企业准备编制生产计划,需要先了解上年度每个职工、各个车间所完成工作量的情况,再将此作为定额标准来编制企业的生产计划。定额法通常用于核算人力、物力、财力的需要量和设备、资源的利用率。

比较法：是对同类计划问题在不同时间、不同空间所呈现的不同结果进行比较分析，以便总结经验教训，掌握客观规律，指导现今计划制定的方法。这种方法常被用于进行计划分析和论证。不同国家、不同地区在不同时期制定计划所取得的成功经验与教训，可以成为今天编制计划的重要参考。比较法的运用范围比较广泛，既可以将国家与国家、地方与地方、单位与单位、专业与专业、项目与项目进行比较；又可以将计划目标、政策措施、实施方案、行动步骤进行比较。不但要比优劣得失，还要比影响优劣得失的主客观条件。通过比较分析，可以吸收一些成功的经验，避免走弯路，取事半功倍的效果。在运用比较法时要注意同类计划诸多因素的可比性问题，切忌简单类比，或生搬硬套。那种只顾一点不及其余，或者不顾客观情况的变化机械类比的做法都是不可取的。

整体综合法：是在系统分析的基础上，对计划的各个构成部分、各个主要因素进行全面平衡，以求系统整体化的—种方法。整体综合法把任何一项计划都看成一个整体，它不追求局部和单项指标的最优化，而是追求整体功能的最佳发挥。为了使整体功能得到最佳发挥就要协调好计划各部门、各要素之间的关系。因此，整体综合法的关键是按照统兼顾的原则，采用定性或定量分析的方法，科学确定计划各部门、各要素的指标，使其前后一致、左右平衡、结构完整。运用整体综合法，一定要经过严密的逻辑思维，平衡好各方面的关系，一些能够量化的指标要尽量量化，如建立便于计算的计划图解模型或数学模型，经济计量模型等。在系统分析综合平衡的基础上制定的计划才能保证取得整体优化的功效。

滚动计划法：是一种动态编制计划的方法。它不像静态分析那样，等计划全部执行完了之后再重新编制下一个时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。依据此方法，对于距离现在较远的时期的计划编制得较粗，只是概括性的，以便以后根据计划因素的变化而调整和修正，而对时期较近的计划要求比较详细和具体。,滚动式计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划, 体现了计划的动态适应性。而且, 它可使中长期计划与年度计划紧密衔接起来。 滚动式计划法还可用于编制年度计划或月度作业计划。采用滚动式计划法编制年度计划时，一般将计划向前推进一个季度，计划年度中第一季度的任务比较具体，到第一季度末，编制第二季度的计划时，要根据第一季度计划的执行结果和客观情况的变化以及经营方针的调整，对原先制定的年度计划做相应的调整，并在此基础上将计划期向前推进一个季度。采用滚动式计划法编制月度(分旬)计划，一般可将计划期向前推进10天，这样可省去每月月末预计、月初修改计划等工作，有利于提高计划的准确性。

投入产出法：是一种应用广泛的计划编制方法，在一定经济理论指导下，编制投入产出表，建立投入产出数学模型，研究各种经济活动的投入与产出之间的数量依存关系，特别是研究和分析国民经济各个部门或各种产品的生产与消耗之间数量依存关系的经济教学方法。这种方法是进行各种经济活动分析，加强综合平衡，改进计划编制方法的有效工具。在投入产出表中，所谓投入是指社会在组织物质生产时对各种原料、燃料、动力、辅助材料、机器设备以及活劳动等的生产性消耗。所谓产生，是指生产出来的产品数量及其分配去向。因此，投入产出法是通过编制投入产出表，建立投入产出数学模型来反映国民经济各部门、再生产各环节间内在联系的一种方法。

投入产出分析的基础是投入产出表。投入产出表可根据不同的标准进行分类：①根据表中所包括的内容,可分为产品投入产出表、劳动投入产出表、固定资产投入产出表及某些特殊用途投入产出表（如能源投入产出表）等。其中，产品投入产出表又可按产品的不同形态分为实物型投入产出表和价值型投入产出表。②根据表所包括的不同范围,可分全国的、地区的、部门的、企业的投入产出表。③根据表的不同用途，可分为报告期的投入产出表（统计表）与计划期的投入产出表（计划表）。④根据表内是否包括时间变化因素，可分为静态投入产出表（模型）和动态投入产出表（模型）。⑤按核算体系的不同有 SNA（国民核算体系）的投入产出表和MPS（物质平衡表体系）的投入产出表。

 

§2、目标与目标管理

 

目标概说；目标的性质；目标的分类；目标管理

 

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。目标管理是管理大师彼得·杜拉克1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

 

一、目标概说

 

目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果。比如，某一地区在某一计划年度，人口出生率控制在千分之几，某一公司在某一计划年度计划完成多少利润，都是其组织的奋斗目标。可见，目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的和任务，而这些目的和任务也包括时间的限制。

一个组织的存在是从属于一定的目标，或者说，任何一个组织都必须有着明确的既定的目标。而管理部门只有努力取得实现目标的成果，才能满足有关外部环境对它的期望。因为，任何一个组织，作为社会中一个有意义的存在体，都应有其一定的宗旨。这个宗旨表明了社会所赋予这个组织的基本职能或者组织应履行的社会委托给它的任务。而宗旨需要通过具体化为一定的目标才能成为行动的指南。目标是通过计划工作来确定的，它为了指明所要达到的目的，在数量上和质量上都有一定的要求。而且常常由一系列具体的指标组成的。对管理人员来说，目标就好比路标，它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就的标准。因此，组织的首要任务是使组织目标明确化和具体化，从战略的角度确定实现组织目标的活动领域、内容、对象和时限等。

目标是由组织的性质所决定的。不同的组织有着不同的宗旨，自然也会有其不同的多个目标。在这个多个目标中总存在着表现其组织本质的主要目标。或者说组织的主要目标通常是由若干子目标所支持的。所以，组织目标是多样性与单一性的统一。所谓单一性，是指组织必须有一个明确、贯穿于组织的各项活动之中的统一目标；所谓多样性，是指组织目标总是许许多多具体的目标构成的一个网络体系。

目标是一个复杂多样的目标体系，在纵向表现为具有多个层级，在横向上则表现为一个相互联系着的目标群。之所以把组织中各个类型、各个层级的目标说成是一个目标网络体系，是为了说明一个组织的目标是由目标与目标之间的左右关联、上下贯通、彼此呼应、融汇为一的整体。也就是说，组织的目标不仅在静态的意义上是由各个类型和各个层次的目标构成一个体系，而且在动态的意义上是相互联系、相系促进、相互支持、彼此协调的。

 

二、目标的性质

 

目标的基本性质可以概括为以下几个方面：客观性：组织目标是由人制定的，但在制定组织目标时，并不是随意的，而是根据组织存在与发展客观要求来制定的。因为，社会是由组织组成的，组织的存在从属于社会发展的客观需要。任何一个组织的目标都必须合乎社会发展的要求，这一点是组织存在的合法性所在。否则，组织就会失去存在的合法性。所以，社会发展的客观需要决定了组织存在的客观性。管理者在制定组织目标时需要从社会发展的客观需要出发，在认识和把握组织目标时，也同样需要站在社会发展的客观需要的角度上。

层次性：从组织结构的角度来看，目标形成一个有层次的体系，从广泛的社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。为便于对目标层次的理解与把握，我们把企业组织目标归纳为三个基本层次：第一层次为社会层，即企业组织满足于社会发展和市场需要的目标。如企业要以合理的成本为社会提供所需产品和服务，创造更多的价值；第二层次为组织层，即企业组织和专业系统自身发展的目标和策略。例如，某生产汽车的企业为进一步扩大市场占有率，确定设计、生产和销售可靠的、成本低及节能型的各种汽车的目标，并将包括关键成果领域在内的目标更加具体化，如一定时期内的投资收益率、产品生产率等，这些目标还要进一步转化为公司、部门或小组的目标；第三层次为个人层，组织最低层即个人的目标，例如收入分配，专业技术水平、业绩成就等。

多样性：不论是组织或个人，所确定的目标往往是多个而非单一的，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。除了主要目标外，还有次要目标。另外，在目标体系中的每个层次, 也会有多个具体目标。但一般认为，过高的目标会使得执行的组织或个人应接不暇而顾此失彼。因此，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要目标。同时，对各个目标的相对重要性和完成时间序列做出合理的划定是非常有必要的。任何情况下，目标的数目要取决于管理人员本身能做多少，能分派给下属人员做多少，从而使管理人员有效地分派任务，监督和控制任务。

网络性：一个组织由许多部门、许多人组成的有机整体、从上到下、从左到右,组织的各种活动都是相互联系、相互促进、相互制约的。所以,反映活动的计划目标也必然形成上、下沟通，左、右衔接的网络体系。所以,主管人员要很好地研究各种目标之间的关系,使各种目标互相衔接，彼此协调，才能保证组织活动的高效率、高效益。

时限性：由于目标是一定时期内所要达到的预期成果，所以有一个时限的问题。如果没有“一定时期”的时间约束条件，目标就失去了存在的意义，所以，任何目标都有时限性。从时限的长短标准来考查目标，人们把目标分为长期目标和短期目标。但无论长期目标还是短期目标，都有一定的时限的，只不过它们的时限长短有区别而已。长和短是相对的，一般来说，短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，一环接一环地去组织实施的。在长期目标的组织实施中，实施年度的短期目标应该是全面而具体的。长期目标和短目标之间的关系是一个整体关系，长期目标是纲，短期目标是目，纲举目张。为了使短期目标有利于长期目标的实施，必须对短期目标的实施作细心安排，并汇总成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑,是否协调一致，是否符合总目标的要求，是否切实可行。

可考核性：目标的可考核性是从量化角度提出来的。因为，一般说来，可以把目标分为定性目标和定量目标，定性目标的考核比较困难，而定量目标考核要容易得多。所以，使目标具有可考核性的最简便方法就是使之定量化。在现代管理中，大多数的目标是属于定量目标之类的。因此，对执行者的业绩考查是比较容易的。但是，我们也需要指出，有些目标是不宜用数量表示的。因此，硬性地把一些定性目标数量化和简单化，对管理工作也是不足取的。而且，在组织的活动中，定性目标也是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多，尽管确定性目标是十分困难的，但任何定性目标都与其他相关的定量目标有一定的联系。因此，从全局上、整体上、宏观上看，定性目标也是可以考核的，最起码可以对它进行间接考核。

 

三、目标的分类认识

 

由于目标具有不同的属性，从而使得目标表现出不同的对应类型，如主要目标和次要目标，控制性目标和突破性目标，长期目标和短期目标，明确目标和模糊目标，定量目标和定性目标等。

1、主要目标和次要目标

为企业三个最为重要的目标同时存在，相辅相成，缺一不可。某种程度上它们是所有企业的最终目标。围绕总目标企业通常还要在以下方面设立目标，即：①市场地位；②创新与技术进步；③生产率；④物资和财力资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度。⑧社会责任。

次要目标是有助于实现主要目标的目标。比如营销目标作为次要目标，追求的是确保产品设计能够始终迎合顾客的需求而使顾客重复购买。它与企业的总目标是一致的，也是主要目标所必需的。同样，如人事目标作为次要目标，追求的是创造良好的工作环境以使企业人员调整率低于2%。生产目标则追求最大限度的降低生产的次品数量。每一个次要目标都贯穿在企业的经营中，并有助于总目标的实现。然而，并非目标越多越好，相反，应当尽可能减少目标的数量，尽量突出主要目标。

2、控制性目标和突破性目标

控制性目标是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。美国可口可乐公司由于拥有世界性专利，在20世纪60年代前一度以生产单一口味的品种、单一标准的瓶装和统一的广告宣传作为其产品设计和营销的目标和手法，长期占领了世界软饮料市场；而我国第一汽车制造厂在20世纪80年代中期以前的长时间内，也是以生产单一规格、单一车型、单一颜色、单一价格的“解放”牌汽车，行销全国。以上两例的生产经营战略都是采取的控制性目标。

突破性目标是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。例如,某企业产品的废品率在15％左右，在计划中要提高工作质量，使废品率降到10％。这个10%就是突破性目标。

3、长期目标和短期目标

将目标分为短期目标和长期目标是相对时间跨度而言。一般来说，时间跨度达５年以上的目标称为长期目标。由于长期目标历时较长，中间发生的变动因素很多，因此，随着时间的推移，长期目标在实施过程中会不断进行调整。短期目标通常是指一年以内要求达到的目标。

短期目标是长期目标的基础, 任何长期目标的实现必然是由近及远。另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先，应使长期目标与短期目标之间形成一个整体关系，否则，可能导致产生相悖的效果。例如，生产管理人员为了降低维修费用，可能疏忽为保持机器良好运转所必需的费用。最初,机器的损坏并不明显，但是，以后修理费用可能花得更多。因此，为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是否协调一致和是否切实可行。

4、明确目标和模糊目标

从管理的角度讲，目标应当越明确越好。明确的目标既有利于计划，又有利于控制。例如，一大型企业制定的三年内要达到的利润的绝对额或投资报酬率、销售额及雇员数量等方面的增长，本企业销售额与行业全部销售额的比重即所占市场份额等目标，这些都是明确目标，便于有效执行。但任何事情都有其另一面。当不能没有目标，又不宜规定具体目标时，我们不妨提出一种模糊的目标，这样也许效果会更好。联想集团总裁柳传志，1995年在联想集团产业发展报告会上阐述集团的发展目标时说:"我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，这是第一条最重要的目标;第二我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位;第三要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”这显然比明确规定的具体数字更为合理贴切。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目标，它是一种满意标准，是一种价值判断。

5、定量目标和定性目标

人们有时必须回答这样的问题：“最终，我将如何知道目标已经完成？”要得出正确的答案，关键则在于其目标具有可考核性，并使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化，这种做法也是不科学的。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的。在政府机构，定性目标则更显重要。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标，使主管人员处于更有利更主动的地位。

任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。但有时定性目标要用可考核的评述来说明结果会更加困难些。例如，确立年内安装一个自动供水系统目标，但只说“要安装一个自动供水系统“却是一个不可考核的目标。但如果我们明确提出“在1999年12月31日前，生产部门要安装一个自动供水系统（有一定的指标），耗费不多于500个工作小时”，那目标完全可以计量了。此外,质量也可以根据实际供水数量和时间的多少做出准确的说明。

 

四、目标管理（MBO）

 

1、目标管理的概念与特点

目标管理（Management By Objectires，缩写为MBO）是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效地实现它们。

目标管理（MBO）的特点主要表现在下面几个方面：

A、明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联的。人们注意到在企业中目标技能的改善，会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里，普通存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。

B、参与决策。MBO中的目标不是像传统的设定那样,单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

C、规定时限。MBO强调时间性,制订的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此，根本的是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。

D、评价绩效。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投人，并创造一种激励的环境。

2、目标管理的过程与步骤

从目标管理的过程来看，大致可分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

目标的设置：这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： ①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 ③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

实现目标过程的管理：目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

总结和评估：达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

3、目标管理的缺陷

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 ③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

因此，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

 

§3、战略管理

 

战略管理的重要性；战略管理层次；战略规划；战略实施

 

一、战略管理的重要性

 

20世纪70年代以前，企业赖于生存的环境是一个相对稳定的环境，而且，当时制定长期计划的管理者们通常假设未来的时代将比现在更好，因此，面向未来的计划只需将过去的计划向前自然延伸，但是进入到70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化：环境变得越来越风云变幻，具体表现为科学技术日新月异，新技术、新产品层出不穷；市场需求变化日益加快，并朝多样化、个性化方向发展；社会、 政治、经济环境复杂多变。面对着这样一个复杂多变、瞬息万变的环境，企业依靠过去那种传统的计划方法来制定未来的计划已经显然不合时宜了，而应该高瞻远瞩，审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，在此基础上规划出企业的生存目标。80年代，日本汽车业在国际市场上夺魁就是最突出的例子。在70年代出现了世界性能源危机，日本汽车厂家根据对国际市场的调查和预测，不失时机地选择了“轻便”、“节能型”、“小型”的汽车发展战略，击败了曾称雄世界的英、美等国，登上了世界轿车市场的霸主地位，而美国通用，福特、克莱斯勒“三大巨头”却在1980年亏损额高达42亿美元，克莱斯勒更是溃不成军，最后靠美国政府的“救助”才免遭破产厄运。

在风云变幻的环境中人们发现:效率并不完全等于效益,如果企业的发展方向错误，效率越高反而效益越低。因此，对企业来说，战略的成功是最大的成功，战略的失败是最大的失败,企业要谋求长远的生存和发展就必须审时度势,准确地把握未来，制定出正确的战略计划。

1、战略计划

战略计划不同于长期计划，其区别在于：（1）战略计划是一种可以改变企业性质的重点计划，如推出新产品、开拓新市场、开辟新财源等，它不包含所有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗企业的各项主要工作。（2）战略计划是一个长远规划，但无具体时域，其制定也无固定的程序；而长期计划的编制时间是例行化的，且有一定的程序。（3）战略计划的制定只由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。（4）战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是企业本身，即如何使企业整体目标结构仍能长期保持协调和配合。

战略计划必须适应多变的、不可控的未来环境，计划中的事项必须要有充足的弹性，以使组织能够信心百倍地对付变幻莫测的环境。这种内在规定性决定了战略计划系统必须有以下几方面的内容：

A、对企业总体战略的说明。这包括三方面的内容：（1）什么是企业总体经营战略，包括总体战略目标和实现总体战略的方针政策；（2）为什么作这些选择；（3）实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。企业总体战略应是概括性的和非限制性的。

B、企业分阶段目标。一般需要对分目标进行尽可能具体与定量的阐述，它是保证总目标实现的依据。企业的分目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起，它们都是达成企业总目标的具体工具。

资源活动的汇总。在战略计划阶段，这些行动计划常常是包括研究、开发及削减等方面的活动。各种行动计划往往通过具体的项目来实施。

D、企业的资源配置。资源配置是制定计划的基本决策因素之一。实施战略计划需要设备、资金、人力资源及其他重要资源，因此，对各种行动计划的资源配置的优先程度应在战略计划系统中得到明确规定。所有必要的资源，在尽可能的情况下应折算为货币价值，并以预算和财务计划的方式来表达。

E、企业的组织保证及战略子系统的相互协调。为了实现企业的战略目标，必须有相应的组织结构来适应企业战略发展的需求。由于企业战略需适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性。另外，企业战略计划系统往往包括若干子系统，必须明确各子系统间接口处的管理和控制。

F、应变计划。有效的战略计划系统要求一个企业必须具备较强的适应环境的能力。要获取这种能力，就要有相应的应变计划作为保障，要看到各种可能条件在一定时间内都可能突如其来地发生变化。将应变计划作为整个战略计划系统的一部分，企业可以应付各种瞬息万变的环境，可在错综复杂的竞争中独领风骚。

2、战略管理

自1965年美国管理学家安索夫的《企业战略论》一书问世以后，欧、美、日一些国家的企业开始时兴制定经营战略，以解决那些对企业成败有长期的、决定性影响的和带方向性的重大问题。但在此期间，企业工作的重心，放在战略规划本身的制定上，而对战略的实施及控制却重视不够。

1976年，安索夫在其著作《从战略计划走向战略管理》中，首次提出了“企业战略管理”的思想，后来，他又于1979年写了《战略管理论》一书。该书从企业战略计划在其实施阶段怎样才能获得成功人手,以环境、战略和组织三者为支柱，建立了企业经营战略管理的基本框架。

20世纪70年代末、80年代初企业界开始认识到企业经营战略的制定仅仅是经营战略管理工作的一部分，战略实施比战略计划、战略方案设计更为重要。企业的最高决策者应该重视战略制定和战略实施两个方面：在战略制定方面要注意战略的灵活性和适应性，使制定的经营战略能够适应环境的变化，更切合实际；在战略实施方面要注意调整企业内部结构以适应战略的实施，从而达到预定的企业总目标。这种新的战略观念的产生和被接受，使企业终于掌握了成功的奥秘。这方面最著名的成功的例子是，美国克莱斯勒汽车公司在企业界巨子李·雅科卡领导下，在濒临破产的情况下，由于成功地实施了所制定的经营战略而终于度过了难关，企业扭亏为盈且不断地发展壮大。

20世纪80年代以来，以西方工业发达国家为代表的现代企业管理的重心发生了新的转移。如果说，在50年代以前，企业管理的重心是生产，60年代的重心是市场，70年代的重心是财务，那么，80年代起重心转移到战略管理。这种重心的转移不是人为的或偶然的，而是现代社会生产力水平发展和社会经济发展的必然结果。具体表现为以下几个方面的原因：

第一，科学技术的飞速发展，使得任何一种科学发现或新发明转化为社会生产力的周期日益缩短,产品的生命周期缩短,国际市场上将不断推出小批量、附加价值高的新产品，从而使得生产设备和产品的更新速度大大加快。这一新的客观事实，促使任何一个国家或企业的领导人必须高瞻远瞩，具有发展战略观念，探索和预见未来发展可能带来的影响和挑战,并能做出正确的战略决策,以迎接和适应新的挑战。

第二，市场需求日益多样化。随着社会经济的发展和消费者收入水平的不断提高，消费者的需求日益向多层次、多样化和高水平发展。任何一个企业的产品，今天可能受到顾客的欢迎，明天也许就不再能满足顾客的需要。消费者需求的不断发展和变化，迫使企业更要着眼于满足潜在的和未来的需求，才能稳定地生存和发展。

第三，社会政治、经济形势复杂多变，时刻给企业的生存和发展带来新的机会和造成新的威胁。每一个企业必须预测到这方面可能发生的变化和影响，并随时能够作出应变反应。否则，就会陷入被动的局面。

第四，竞争是世界市场的本质特征之一，各国企业为使自己的产品在国际市场上站住脚，使生产中耗费的物化劳动、活劳动得到补偿，利润得以实现，激烈地进行着竞争。这不仅表现在不同发展水平的国家间在相关领域内的垂直竞争，如新兴工业国与发达国家之间就占领和发展技术密集型产业和高技术产业展开的激烈竞争，也表现在经济发展水平相同或相近的国家在相同产品、相同部门市场或替代产品市场的水平竞争，如美俄的太空技术、核技术竞争，美日的电脑、汽车等产品竞争。今天的国家和企业，不论是发达国家的，或是新兴工业国的，或是发展中国家的都毫不例外地面对来自明天的挑战，谁也不能绝对保证自己将成为未来利益的享有者，只有正确的经营战略决策才是唯一的保证。

第五，企业的生产经营规模日益扩大，范围和内容日益复杂。现代化生产的企业经营，已经从过去单纯抓生产和销售工作扩大到一个包括市场需求研究→环境条件分析→制订经营战略→开展科学研究→进行科技开发→深化产品研究→加强生产管理→改进包装运输→强化批发零售→全面市场服务→快速信息反馈等各个环节密切配合的动态循环大系统。企业的全部经济活动形成了一个从市场开始到市场终结的经济循环。其中的任何一个环节都不能出现脱节，否则就会产生“瓶颈”现象，使整个企业系统效益受到影响。

 

二、战略管理层次

 

企业经营战略是一个分层次的逻辑结构，它至少可分为三个层次，即：公司层总体战略、职能单位层战略、经营单位层战略。这三个层次的战略是同从事多元化经营的公司组织机构相对应的。

1、公司层战略

如果一个组织拥有两个或两个以上的事业项目,那么它将需要一种公司层战略,公司层战略有时又称总体战略。这个层次的战略，它要回答下列问题：公司的使命及方针是什么？公司总体目标是什么？公司应该采取什么样的战略态度（进攻型、稳定型、收缩型）？应该有什么样的事业组合？各种事业地位如何？等等。

2、事业层战略

属于支持战略，即：在公司层战略的指导下，为保证完成公司制定的战略规划而制定本事业单位的战略计划。它要回答下列问题：为完成公司总体目标，本事业部门应该采取什么样的行动？

3、职能层战略

是职能部门为支撑事业层战略而制定的本职能部门的战略。它要回答的问题是，为支持和配合事业层战略，本部门应该什么行动，如果坎贝羹汤公司的饼干与砚事业部开发一种新产品，那么该事业部的市场营销部门就应该制定相应战略来配合这种新产品投入市场。

所谓战略管理是指对战略目标形成，战略对策的制定和战略方案实施的整体过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。它大致可分为战略规划和战略实施两个阶段。

 

三、战略规划

 

1、规定企业的使命

一个企业的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。组织哲学是指一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小T.J.华森 论述了组织哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”

华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学：尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。二是我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。三是一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。

有趣的是，在华森表述论这3条基本信念的20年后，该公司董事长卡里说:“我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。”

所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅耍在创业之初加以明确,而且在遇到困境或繁荣昌盛之时,也必须经常再予确认。例如，假定铁路公司过去就明确其宗旨是在运输业中建立稳定的地位（而不是严格限制在铁路运输业上），它们就不会处于今天面临的经济形势。事实上，南方铁路公司(Southern Railway Company)确定的宗旨是运输服务，目前已拥有铁路行业中最高的股金收益。该公司通过谨慎地收买其他铁路的业务，以及维护其为顾客提供适用的运输服务，达到了现在的地位。

罗伯特·汤塞德把艾维斯汽车租赁公司的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。”注意，这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了公司开设汽车旅馆、航空和旅行社业务的考虑。

当老洛克菲勒想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断,他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段,从而在很大程度上实现了这--宗旨。当然,洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行为，促成了1890年雪尔曼反托拉斯法的建立。

企业使命的表述多见于企业广告、简介汇报材料之中，通常只能在比较广泛的层次上阐明企业的态度与观点，客观上不应该详细，但是太笼统的表述又会显得无所不包，难以对实际操作起到有效的指导作用。因而在具体的操作中如何措辞又恰到好处地表述企业的使命，只能依赖于在实践中不断的探索与试验。

2、分析外部环境

企业是一个有生命力的能动的有机体，是从属于社会大系统的一个子系统。它所从属的社会大系统就是企业的生存环境。企业与外部环境的关系是：外部环境影响和制约着企业的生存和发展，同时企业通过自己的工作也影响着外部环境。在市场经济条件下，企业所处的环境是不断变化的，而且变化速度日趋加快，这给企业经营带来了巨大的风险，企业为了谋求生存和发展就必须对环境进行分析、预测。一个企业的成败很大程度上取决于企业能否准确地把握外部环境的变化，并及时作出响应。因此，对企业外部环境分析是企业经营战略形成的重要前提，是经营战略成功实施的基础。

企业的外部环境因素包括两类：一类是对企业生产和经营有直接影响的环境因素，如：行业的性质、市场状况、竞争者状况、供应者状况、替代品状况等。这些环境称为直接环境因素或微观环境。另一类是对任何企业都有广泛影响的环境因素，如国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等，这些环境称为一般环境、间接环境或宏观环境。

分析环境的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于企业发展的机会和各种不利于生存和发展的威胁，为企业制定经营战略提供客观依据。

3、企业具体环境分析

具体环境是指对企业生产经营活动有直接影响的各种条件和因素的总称。具体环境分析主要包括:行业性质分析，市场环境分析，竞争力量分析等。

（1）行业性质分析

任何企业都在某一特定的行业内从事生产经营活动。所谓行业是指以劳动分工为基础的生产同类产品而互相竞争满足同类用户需求的一组企业。行业的环境状况如何，对企业的生存和发展有着直接的影响。分析行业环境主要从行业的前景、行业的产业政策、 行业的结构等几个方面进行。通过对行业的性质、现状和发展趋势分析，为企业制定经营战略时正确地选择生产经营领域提供依据。

（2）市场环境分析

市场是影响企业生存和发展的最直接最具体的环境。研究和分析市场的目的就是通过对市场行为的研究，把握市场需求的一般趋势，寻找企业发展的机会和可能的风险。市场环境分析一般从市场类型、市场需求及其变化趋势、消费者行为几个方面进行。

（3）竞争力量分析

美国哈佛大学商学院波特教授认为：企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本竞争力量。这五种竞争力量分别来自于行业中现有企业间的对抗、潜在的进人者的威胁、替代品的生产的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力等。正是这些力量的状况及综合强度影响和决定了企业在行业中的最终获利能力。

波特行业竞争力量分析主要包括下列内容：①行业内现有竞争者分析；②潜在进入者威胁分析；③替代品生产者威胁分析；④购买者讨价还价能力分析；⑤供应者讨价还价能力分析。

4、分析内部条件

为了使企业的外部环境、内部条件和经营目标三者达到动态平衡，这就要求企业必须弄清楚企业的自身资源（人、财、物、技术、组织、管理）状况如何？企业与竞争对手相比有哪些优势和劣势？自己的长处在哪里？薄弱环节在哪里？外部环境中哪些机会企业应该而且能够抓住？哪些威胁可以避免？只有这样，才能使企业的经营战略建立在客观真实的基础上，才能真正实现外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。内部条件分析主要包括下列内容：企业组织结构分析；企业文化分析；资源条件分析。

（1）企业组织结构的战略因素分析

企业组织结构是指企业内部人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互联接方式。企业组织结构是企业的一个重要的战略资源，它是企业内部条件的一个重要方面。它与经营战略的关系是：经营战略需要靠企业组织结构来支持，因此，组织结构的状况决定和制约着企业的战略，耍制定符合实际的企业战略，就必须对企业现有的组织结构进行剖析，剖析的内容包括：企业内部权利关系，内部的信息沟通方式，产品或服务的配置联接方式，部门之间的协调程度，以及它所能支持的企业战略类型等等。

（2）企业文化的战略因素分析

每一个企业都有自己特定的文化。所谓企业文化就是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同价值观、信念、 行为准则及具有相应特色的行为方式,物质表现的总称。企业文化对经营战略起着支持和制约作用。分析企业文化的目的，就是要了解和掌握企业文化的现状及企业文化的特色，以便制定出与企业文化相容的经营战略。

（3）资源条件的战略因素分析

这里的资源是泛指：企业从事生产经营活动或提供服务所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、市场营销等方面的能力和条件。这些能力和条件是支持企业经营战略的物质基础。从企业经营战略的本质来看，企业经营战略就是建立起相对竞争对手的优势，而要建立起优势就必须了解企业自身与竞争对手相比较在资源方面哪些是属于自身的优势，哪些是自身的劣势，然后趋利避害，发挥优势、克服劣势，建立起自己的优势地位。因而需要对自身资源条件进行全面的分析，并与竞争对手相对比。

5、确定企业经营战略目标

企业使命从总体上描述了企业的经营业务、性质与发展方向，为指导与管理企业的各项活动提出一个共同的主题。企业使命的表述一般比较抽象，在经营战略实施中，通常需要用经营战略目标的形式将企业使命具体化与明确化。

企业经营战略目标是指企业在完成其基本使命过程中所追求的最终结果。也就是说,　企业在定义了自身的使命后确定能满足顾客需要到什么程度。它具体包括以下三方面内容：①成长性目标。指表明企业成长、发展程度的目标，如市场占有率的提高、扩大联合企业的数量、产量翻一番等；②收益性目标。 指表明企业获利程度的目标，如利润总额、资金利润率等；③社会性目标。 指表明企业对社会做出贡献的程度或企业的公众形象如何的目标。如环境保护、节约能源等方面的目标，以及企业的公众形象或企业的知名度等。

经营战略目标的表述，要满足以下基本要求：①主题突出性；②可行性；③定量性；④可分解性；⑤时限性；⑥激励性；⑦稳定性。

6、确定战略对策

企业经营战略目标制定出来以后，接下的工作就是如何实现战略目标，而要实现战略目标就是制定相应的对策，即为实现战略目标应采取相应的措施和手段。战略对策包括下列内容：确定战略重点；划分战略步骤；制定各种战略措施，即战略资源的配匹组合方式、战略态势的选择等等。

（1）战略重点的确定

要实现战略目标，有许多矛盾需要解决，解决矛盾的过程，实际上就是战略目标的实现过程。但这些矛盾,在战略目标实现过程中所起的作用是不同的,有些起着主要和关键性的作用，有些起着次要作用。这些在战略目标实现过程中起着主要和关键作用而需要加强的部门、环节、方面、项目就是战略重点。战略重点可能是某些薄弱环节，也可能是某些有发展优势的地方。它是资金、人才、技术投入的重点；也是决策人员实行战略指导的重点。因此战略重点有三个方面的含义：既是实现经营战略目标的重点，又是资源配置的重点，还是战略指导的重点。

如何确定战略重点，这是一个技术性很强的工作，它需要决策者们科学地分析、准确地判断。一般是从企业组织结构、文化、资源、市场需求等四个方面去寻找。

需要指出的是：战略重点不是不成不变，它会随着时间的推移而转移，当某一时期的战略重点部门、环节得到加强之后，它就会由原来的主要矛盾变为现在的次要矛盾，相应地，其他原来是次要矛盾的环节和部门，现在可能上升为主要矛盾，即新的战略重点。

（2）战略步骤的划分

一个战略目标的实现不可能一蹴而就，它总是需要分若干步骤才能完成，这是事物发展的一般规律。每一阶段都应确定本阶段相应的战略目标、战略重点和战略措施。

（3）战略措施的制定

经营战略的实现是需要一定资源来支撑，是需要各职能部门紧密配合的，否则，战略目标是不可能实现的。战略措施的内容主要包括：战略资源的筹集及分配方案，市场、生产、采购、科研与开发、人才资源、财务等方面所采取的措施。

 

四、战略实施

 

许多公司的战略与执行几乎完全脱节。这种现象并不仅仅是执行层领导上的失误，组织中存在的系统力量阻碍了战略的实施。组织需要一套战略管理流程以及战略管理机构以及相应的报告会议制度来确保公司战略管理成为一项可持续性的动态的管理工作。

一般来说，有效的公司战略管理需要三个方面的保障：流程保障，人员保障，制度保障。

战略管理流程保障：有效简洁的战略管理流程将确保公司在一个持续动态的氛围中不断的进行战略评估和调整，不断地验证公司战略设立的假设条件，同时也不断调整公司的战略执行的路线和行为。

组织人员保障：以战略为中心的公司多数在总部建立了一个全新的机构——战略管理办公室，配置专业人员负责监督所有与战略相关的活动。

制度保障：公司战略管理不仅仅需要流程和人员保障，还需要公司从公司相关的会议和报告制度上进行保障。

经营战略实施是按照既定的战略方案有条不紊、循序渐进地推进战略从纸上的东西，逐步转化为实际的良好战略目标成果。具体包括：经营战略实施行动计划的确定、按战略实施要求调整组织机构和合理的资源配置等战略实施准备；创造良好的战略实施环境、建立经营战略实施的内部管理支持系统，发挥经营战略实施领导作用等战略实施推进，建立经营战略实施的评审系统与监控系统，对经营战略的实施进行评审与控制等。

1、准备

经营之道，以战略为首。但仅有好的目标、方针、计划和政策，而没有有效的实施，再完美的战略也只是一张供欣赏的美丽图画而已。如果是没有准备的实施，则战略更是一纸空文。因此，“先胜后战”，“事备而后动”的用兵法则，同样是经营战略实施应遵循的重要法则。如何进行经营实施准备，主要包括三个方面的工作：

（１）编制经营战略实施行动计划。重点考虑由谁来执行战略计划？在执行战略计划过程中必须做些什么？怎样做好成功实施战略所必需做的事情？并且将企业各项日常经营业务与经营战略计划的实施直接、清楚地联系起来，使企业经营战略管理与企业运行融为一体，做到既可适应战略性质与变动的需要，又能保证企业日常经营的正常运行。从而顺利地实现企业的总体目标。

（２）满足经营战略要求的组织调整。具体包括：开发或调整能响应经营需要的组织结构模式；建立起经营战略赖以成功的组织实力；为关键战略岗位选配合适的人才等。

（３）进行资源配置。具体包括：人力资源的选择与安排；战略项目规划与预算；强调重点战略目标的资源分配等。

2、实施推进

准备工作就绪后，紧接着就是经营战略实施的推进。所谓经营战略实施推进，是指在经营战略实施过程中，按照制定的战略实施计划向经营战略目标不断逼近的过程。经营战略推进是经营战略实施阶段的攻坚环节，事关经营战略成败。经营战略实施的推进将有大量的日常管理工作，主要有：营造一个良好的经营战略实施的内部环境，动员全体员工投入战略实施；建立起适应经营战略需要的内部管理支持系统；发挥经营战略实施的领导作用，不时地校正组织的战略行为，保证战略实施的成功。

（1）营造战略实施环境。营造一个良好的经营战略实施的内部环境，这是企业经营战略实施推进的条件，这个内部环境主要是指与经营战略实施完全和谐一致的企业文化。营造企业文化是一个由表里逐渐深化的过程，企业经营战略管理者要从表层、中层和深层三个层次来营造实施环境。

（2）建立管理支持系统。建立适应经营战略实施的内部管理支持系统，是经营战略实施推进的重要手段，内部管理支持系统是指围绕经营战略实施推进所进行的日常管理工作的集合。主要包括经营战略政策指导，经营战略实施推进方式与程序，以及保证经营战略实施正常推进的信息网络系统。

（3）发挥经营战略实施的领导作用。企业经营战略是一种较长期的投入，其结果不可能像日常经营那样，当年见效。同时，从企业发展角度来看，经营战略侧重于支出而不是产出，经营战略实施要冒大风险，而且可能中途改变战略；一个经营战略周期内，可能领导更换频繁；不同的战略，目标各异达到目标必需采取的行动也不尽相同；战略实施结果捉摸不定，甚至可能与预期相反，难以衡量；环境的变化常常打乱一环紧扣一环的战略计划与实施。凡此种种原因，使人们难于将战略成果与个人业绩联系起来，从而加大了经营战略管理工作难度。因此，在经营战略实施推进过程中，充分发挥经营战略实施领导者的作用，这是经营战略实施成功的关键。

企业经营战略管理不同于日常经营惯例管理，领导者除了实施组织、 协调、指挥和控制职能，运用各种管理方法和技巧、承担管理责任等以外，还需要扮演各种不同的领导角色，如经营战略家、关键管理、新闻发言人、顾问、谈判者、学习的楷模等。因而，经营战略实施的领导作用主要体现在以下三个方面：一是努力创造一种支持经营战略实施的组织文化，促进员工的自信与成就感；二是保持对于不断变化的环境的适应性；三是保持战略与经营战略目标的一致性，实现战略的成功。

3、战略实施评审与控制

评审与控制是企业经营战略管理过程的最后一项工作，是为了保证经营战略有效地实施，使之达到预定目标而采取的系统措施。

（1）经营战略实施评审与控制的动态过程。评审与控制，是指经营战略管理者为保证经营战略计划有效的实施，按预定的标准，采取一系列行动，并通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正、纠正偏差，使实际工作与经营战略计划尽可能一致，以达到预定目的的活动。企业经营战略实施评审与控制是一个动态过程，它由五个阶段级成：①列出经营战略计划的期望结果；②根据期望结果订出相应的标准；③根据标准对工作做出评价；④由战略评审者进行评审，找出偏差，分析原因；⑤针对偏差采取纠编行动。这五个方面的活动有机地结合在一起，构成一个完整的企业经营战略实施评审与控制过程。

（2）经营战略实施控制方法。主要有三种：开关型控制；事后控制；事前控制。①开关型控制，又称事中控制或行与不行的控制。其原理是：在经营战略实施推进过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的通与止。②事后控制，又称为后馈控制。其原理是，在经营战略实施推进过程中，对行动的结果与期望的结果进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施以使最终结果能符合既定的标准。③事前控制,又称为前馈控制或跟踪控制。其原理是：在经营战略实施中,对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测值与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略实施的推进始终不偏离正确的轨道，保证经营战略目标的实现。

2012年8月1日星期三，三门峡上阳书院

 

4、领导与权变

 

[提要] 1、领导是责任，是影响，是表率；2、权力是强制，是资源，是财富；3、组织中的政治行为；4、领导的作用；5、领导的特性；6、领导行为与方式；7、五项措施打造优秀领导者；8、领导与权变：随境随情，因势利导。

 

1、领导是责任，是影响，是表率

 

领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。这个过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数。领导者是领导行为的主体，领导者与下属可以相互影响，但两个方面的影响力是不同的。领导者是领导活动中最活跃的构成要素。他可以是个体，也可以是群体。成功的领导者是组织的核心。被领导者是领导行为的客体；而相对于组织活动的作用对象来说，被领导者又与领导者共同构成主体。所以，被领导者并不是完全被动的要素，不能把被领导者仅仅看作领导者影响的接受者，他们对领导者也有反作用。组织的一切活动都是在一定的环境中进行的。组织的环境是对组织活动成效和组织生存状况发生影响的外部机构或力量。组织的环境可以分为一般环境和特殊环境两个层次。当领导者和被领导者的特性一定时，环境因素的变化对领导过程和领导效果的好坏就有很大的影响。关于什么是领导者，管理学大家德鲁克先生讲，对“领导者”唯一的定义即是有愿意追随的部属，他们有些是思想家，有些是先知。其次，一位真正的领导者并不是指受爱戴或是受仰慕的人，而是能引导追随者做正确的事。再者，领导者不是聚光灯下的焦点，而是树立典范。最后，领导并非指阶级、特权、头衔或金钱，它应该是责任。他同时指出七点：尽管在性格、能力、作风和兴趣上是多么的不同，但行为上却有一些共通点：第一，什么是“必须要做的”，而不是“我想要做什么”；第二，我能做些什么，好让事情变得更出色；第三，企业的使命与目标是什么，要重新定义或者进一步明确；第四，对人的多样化有绝对的包容性；第五，不担心属下的能力比自己强，甚至更喜欢和爱护有能力的部下；第六，每天“三省吾身”做自我反省，以改善自己、鞭策自己；第七，真正的领导者并不是传教士，而是踏实的实践家。

 

2、权力是强制，是资源，是财富

 

权力是凭借一定的政治强制手段，在有序的结构中特定主体因某种优势而拥有的对社会或他人的强制力量和支配力量。人们对权力的认识各不相同。马克斯·韦伯将权力定义为“一个人或一些人在某一社会活动中，甚至是在不顾其他参与这种行动的人进行抵抗的情况下实现自己意志的可能性”。托马斯·霍布斯认为权力是“获得未来任何明显利益的当前手段”。伯特兰·罗素认为权力是“预期效果的产生”。丹尼斯·朗认为“权力是某些人对他人产生预期效果的能力”。福柯更为奇特，他把知识和权力结合起来，认为谁拥有知识越多，他的权力也就越大。以上几种对权力的解释虽然着眼点不同，但都从不同角度揭示了“权力”的特性：权力是一种力量，借助这种力量可以或可能产生某种特定的预期局面和结果。

尽管人们对权力的理解不一，但总的来说，权力包含有“支配”和“强制”之意，实际上权力是职位、职权、责任和服务的内在统一。从本质上说，权力是一种资源，是一种财富，人们获得权力就是获得资源或财富。

在领导过程中，要实施领导职能必须拥有一定的权力，权力分为职位权力和个人权力，职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。任何人只要处在某一职位上，就自然地获得了这种权力。这种权力带有很大的强制性，下级不得不服从。个人权力，也可以说是非职位权力。它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴、关心他人，令人感到亲切、可敬、可信；领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性。

权力是如何产生的？从经济学的角度讲，权力作为一种资源，具有稀缺性，或者具有潜在的稀缺性。谁占有的可支配资源越多，他对相对占有的可支配资源少的人群就拥有权力。从这个意义上讲，资源的非对称性占有产生了权力。

权力一般分为五类：惩罚权，奖赏权，合法权，模范权，专长权。惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权和专长权属于个人权力。这几种不同的权力对下级产生的影响效果和个人的满意程度是不同的。

 

3、组织中的政治行为

 

一般地，人们习惯把组织中的个体或群体为了自身的利益，采取正当或不正当的手段来获取资源、争夺权力的活动称为政治行为。而影响组织政治行为的决定性因素有二：一是个体因素，二是组织因素。在一般的自治组织或者商业组织中，领导的职位不是固定的，也不是超力量指定的，不是上级委派的，而是由知识、专长、能力、品德、人缘（关系）和竞选（政治行为）来决定的，优胜劣汰，并且有相应的任期和任职合约。因此，在这样的组织中，其政治行为是公开的，相对透明的、有规则的。在任期内，他能够得到的职位报酬和利益也是明确的，公开的，没有或者很少有灰色收入（如果他愿意冒失去职位报酬的风险和他生活圈子中的信誉）。而在集权组织中，公开的报酬是非常低下的，但是灰色收入却是巨大的，并且不用纳税，车子、房子、票子、“女子”（美色），应有尽有，只要你愿意，自有人会送上门去。因此，为了那巨大的灰色的不受监管的利益，集权组织中的政治行为就是那种我们司空见惯的、没有规则的、你死我活的、翻手为云覆手为雨的争斗。严格地讲，这称不上“政治行为”，充其量，只能称为尔虞我诈，争权夺利。

 

4、领导的作用

 

现实中，人们经常把“领导”和“管理”等同起来，似乎领导者就是管理者，领导过程就是管理过程。事实上，领导与管理是两个不同的概念。在工业社会之前的农业社会和手工业社会，由于管理工作相对简单，领导与管理常常是两位一体。但是，到了工业社会，随着劳动分工的进一步深化和生产链条的拉长，生产规模的急剧扩大，领导与管理开始分化，领导成了一种独立的活动。作为职位、职权、责任和服务的内在统一，领导的作用主要体现在以下三个方面： 一是能方便、快捷地协调组织资源实现组织目标；二是有利于调动组织成员的积极性；三有利于协调个人目标与组织目标，使二者相互结合。

 

5、领导的特性

 

在人们对“领导”问题的研究过程中，有人认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的，这就是传统特性论。这种论调在传统社会和集权社会中很有市场，即所谓“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞”。现在，欧洲和美国的大多数研究者认为，领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的，这就是现代特性论。斯托迪尔是比较早研究领导特性的，他认为领导可以按六大方面分成不同的类型：即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和社会特征。

美国心理学家吉赛利先生由于严格、规范的科学研究而受到人们的普遍尊重。他在《管理才能探索》（1971年英文版）一书中指出，领导人应该具有八种个性特征和五种激励特征。八种个性特征是：才智,语言和言辞方面的才能;首创精神,开拓新方向,创新的愿望;督察能力;指导别人的能力;自信心,自我评价较高;平易近人,能为下属所亲近;决断能力;成熟程度。五种激励特征:对工作稳定的需求;对金钱奖励的需求;对指挥别人的权力的需求;对自我实现的需求;对事业成就的需求。

管理大家德鲁克先生认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯：（1）有效的管理者知道他们的时间花费在什么地方。虽然他们能控制的时间非常有限，但他们会系统地工作，善用这有限的时间；（2）有效的管理者重视对外的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”（3）有效的管理者善于利用“长处”，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做自己想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事；（4）有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在少数主要的领域，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一”。此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成；（5）有效的管理者必须善于做有效的决策，他们知道有效的决策处事的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“战略”而不是令人眼花缭乱的“战术”。

普林斯顿大学的鲍莫尔教授认为，企业领导人应该具有十大条件：（1）合作精神。愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感服；（2）决策能力。能根据客观实际情况，而不凭主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力；（3）组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力；（4）精于授权。即能大权独揽，又能小权分散；（5）善于应变。即机动灵活，善于进取，不墨守成规；（6）敢于创新。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力；（7）勇于负责。即对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责任心；（8）敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险，在困难面前有开创新局面的雄心和信心；（9）尊重他人，能听取他人的意见，不盛气凌人，能器重下级；（10）品德高尚。品德为社会上和组织内的人所敬仰。

那么，在我国是如何认识领导特性的呢？在我国，很少称之为特性，而称之为“领导者素质”，从中也可以看出中国特色罢。一般认为，优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识－能力型的人才。

6、领导行为与方式

 

20世纪前期，一些管理学家和心理学在调查研究中发现，领导人在实施职务过程中所采取的行为与方式和他们的工作效率之间存在着密切的关系。有些行为方式能够产生非常好的效果，有些方式效果却极差，很难达到预期目标。心理学家勒温先生认为，存在着三种极端的领导工作方式，即专制方式、民主方式和放任自流方式。根据试验结果，勒温先生认为放任自流的领导方式工作效率最低。只达到社交目标，而完不成工作目标。专制型领导作风虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，矛盾交错重叠。民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。

1958年组织行为学家坦南鲍姆与施密特提出了系列领导作风论，从权力的来源和应用、部属参与决策的程度，来划分出多种领导行为。他们指出，领导包含多种多样的作风，从以领导者为中心到以下属为中心的各种作风，民主与独裁只是两个极端的情况。领导行为连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大，从以工作为重逐渐变为以关系为重，依据领导者把权力授予下属的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。因此可供选择的领导方式不是民主与独裁两种，而是多种。他们认为很难判断哪种领导方式是正确的，哪种方式是错误的，领导应当根据具体情况，考虑各种因素选择某种领导行为。在这个意义上，领导行为连续统一体也是一种情境理论。

美国密执安大学的利克特等在对系列领导作风论作了进一步推演后提出了管理系统理论。他以数百个组织机构为对象，对领导人员的领导类型和作风作了长达30年之久的研究。利克特提出了四种管理方式，作为研究和阐明他的概念的指导原则。管理方式一与Ｘ理论假定很相似，管理方式四与Ｙ理论的假定很相似。利克特发现，那些用管理方式四去从事经营活动的领导者，大都是最有成就的领导者。此外他还发现以方式四进行管理的部门和公司在制定目标和实现目标方面是最有效率的，一般说来也是更富有成果的。他把上述这些成功原因，归之于职工参与管理的程度及其在实践中坚持贯彻的程度。

选择恰当的管理方式是很重要的。根据有关领导的研究成果发现，有较多的人愿意采用管理方式三和四，人们似乎感觉在三、四管理方式下工作得更好。

美国学者卡特赖特和赞特在他们合著的《团体动力学》一书中提出有三种领导类型：目标达成型，即以执行任务为主的领导方式，简称P 型；团体维持型，即以维持团体关系为主的领导方式，简称M 型；两者兼型简称PM型。日本大阪大学的心理学教授三隅二不二根据同一原理，将领导方式划分为四种类型。他按领导者的两种主要因素进行分类，即：P 因素，指领导者为完成生产目标而作的努力和工作绩效；M因素，指领导者为维持团体而作的努力。根据这两个因素，他将领导方式分成四种类型：（1）P型─目标达成型。 （2）M型─团体维持型。（3）PM型─两者兼备型。（4）pm型─两者均弱型。

 

7、五项措施打造优秀领导者

 

（1）培养良好的习惯。如果说优秀是一种习惯，那么懒惰也是一种习惯。人出生的时候，除了脾气会因为天性而有所不同，其他的东西基本都是后天形成的，是家庭影响和教育的结果。所以，我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。我们有的人形成了很好的习惯，有的人形成了很坏的习惯。所以我们从现在起就要把优秀变成一种习惯，使我们的优秀行为习以为常，变成我们的第二天性。让我们习惯性地去创造、思考，习惯性地去认真做事情，习惯性地对别人友好，习惯性地欣赏他人，赞美他人，用心的关心他人，多在乎在乎他人的感受。

（2）生命是一种过程，领导也是过程。事情的结果尽管重要，但是做事情的过程更加重要，因为结果好了我们会更加快乐，但过程使我们的生命充实。生命本身其实是没有任何意义，只是你自己赋予你的生命一种你希望实现的意义，因此享受生命的过程也就是一种意义所在。过程不快乐，结果也不会快乐太久。

（3）注重合作，注重效果。在人与人的关系以及做事情的过程中，我们很难直截了当就把事情做好。我们有时需要等待，有时需要合作，有时需要技巧。你一定知道两点之间直线距离最短，如果你在走路，从A到B，明明可以直接过去，但所有人都不走，你最好也别走，因为有陷阱。最有效的方式才是最好的方式。所以我认为有效果比有道理更重要。

（4）知道如何停止的人才知道如何加快速度。经常滑雪的人都有体会，就是停不下来。刚开始学滑雪时经常从山顶滑到山下，实际上是滚到山下，摔了很多个跟斗。最后我反复练习怎么在雪地上、斜坡上停下来。练了一个星期，终于学会了在任何坡上停止、滑行、再停止。这个时候我就发现自己会滑雪了。因为我知道只要我想停，一转身就能停下来。只要你能停下来，你就不会撞上树、撞上石头、撞上人，你就不会被撞死。因此，只有知道如何停止的人，才知道如何高速前进。

（5）学会放弃，放弃是一种智慧，缺陷是一种恩惠。如果你拥有六个苹果，千万不要把它们都吃掉，因为你把六个苹果全都吃掉，你也只吃到了六个苹果，只吃到了一种味道，那就是苹果的味道。如果你把六个苹果中的五个拿出来给别人吃，尽管表面上你丢了五个苹果，但实际上你却得到了其他五个人的友情和好感。以后你还能得到更多，当别人有了别的水果的时候，也一定会和你分享，你会从这个人手里得到一个橘子，那个人手里得到一个梨，最后你可能就得到了六种不同的水果，六种不同的味道。人一定要学会用你拥有的东西去换取对你来说更加重要和丰富的东西。所以说，放弃是一种智慧。做人最大的乐趣在于通过奋斗去获得我们想要的东西，所以有缺点意味着我们可以进一步完美，有匮乏之处意味着我们可以进一步努力。当一个人什么都不缺的时候，他的生存空间就被剥夺掉了。如果我们每天早上醒过来，感到自己今天缺点儿什么，感到自己还需要更加完美，感到自己还有追求，那是一件多么值得高兴的事情啊！

 

8、领导与权变：随境随情，因势利导

 

现在，人们基本上都知道，某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导者的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。这就是权变理论。比较有名的是菲德勒的随机制宜领导理论。这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。菲德勒进行研究的结果发现，关心任务的领导者在“不利的”或“有利的”情况下，将是最有成效的领导者。但当情况仅是有些条件不利或是有利时，发现注重人际关系的领导者是最有成效的。

加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯把期望理论和领导行为的四分图理论结合在一起,提出了“途径─目标”理论。这种理论认为:领导者的效率是以能激励下级达成组织目标,并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。为此就要向下级讲清工作任务；承认并刺激下级对奖励的要求；奖励达到目的的成就；支持下级为实现目标所作的努力；为其完成任务扫清障碍；增加下级获得个人满意感的机会等。领导者的这种作用越大，对下级的激励程度越高，就越能帮助下级达到目标。“途径─目标”理论的核心是：领导者影响着介于行为与目标之间的途径。领导者是通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足人们期望的措施。

弗鲁姆和耶顿两人在1973 年所写的《领导和决策》中提出了领导规范模式，是一种最新的权变模式。他们认为，领导者可以通过改变下属参与决策过程的不同程度，来表明领导者的行为采取什么样的方式才是正确的。根本没有对所有情况均适用的、唯一正确的领导作风，应该开发一系列的领导者行为，从专制独裁的到参与管理的不同领导方式。这种模式与菲德勒模式不同之处在于，后者将领导人的行为特点看成固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而这一模式则认为领导行为应该根据环境的需要而变化。弗鲁姆和耶顿还认为，领导者应该使用他们的原则制定简易的决策流程图，领导者可以根据情况最后找到合适的领导方式。这个模式对培训未来的领导者，如何选择使他们能够及时地作出决策、能够作出高质量的决策的领导方式方面，是个重大的突破。如果领导者能正确地判断情况，选择最好的领导方式就变得较为容易了。

美国心理学家阿吉里斯提出的“不成熟-成熟理论”也是一种权变理论。阿吉里斯主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导人应当帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。他还发现，领导方式不好会影响人的成熟。在传统领导方式中，把成年人当成小孩对待，束缚了他们对环境的控制能力。要促进人们行为的成熟，领导方式应针对下级不同的成熟程度分别指导，传统的领导方式，适用于领导那些行为不成熟的人或心智迟钝的人，对成熟的人是不适用的。还要创造条件帮助和指导下级行为趋于成熟。

 

2011年8月12日星期五修改，三门峡上阳书院

 

5、管理者的激励与薪酬

 

[摘要]企业管理者的积极性、主动性、创造性发挥的如何，关系到企业的生存和发展。而调动管理者能动性的最好方式之一就是薪金和奖酬。制定科学合理的薪酬计划，包括薪酬构成、计量依据、支付标准、支付方式等，是我们讨论的重点。

[关键词]激励 薪酬计划 知识资本 财务资本 绩效评价 支付策略

 

美国管理研究者荷尔先生曾经讲：“人类最大的悲剧并不是天然资源的巨大浪费，虽然这也是悲剧。但最大的悲剧却是人力资源的浪费”。如何激励作为最宝贵的和最富有创新精神的企业经营管理者而不导致人力资源的浪费？显然，薪金和奖酬就是最好的方式之一。经营者薪酬计划是对经营者的薪金、奖酬及其相关事宜做出的制度安排，是经营者激励机制在物质上的具体体现，包括薪酬构成、计量依据、支付标准、支付方式等基本内容。

一、经营管理者激励不兼容的矛盾及其根源

    现实中，我们经常发现，许多经营者把企业管理的比较完善，并且取得了可喜的业绩，但是其所得却与业绩不相称，严重地挫伤了经营者的积极性，或者迫使经营者通过不正当手段谋求自己的所得；另一类情况是：经营者业绩很糟，然而其报酬是固定的，丝毫不因业绩差而受损。这个矛盾称为经营者激励不兼容。这是由现代企业制度中所有权和经营权的分离从而产生了所有者和经营者的委托代理关系导致的组织成员间利益的冲突，所有者与经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理成本、道德风险、效率损失等，是委托代理制面临的一个核心问题。分析证明，问题的根源并不在于委托代理制本身，是传统产权理论中经营者不具有剩余控制权与剩余索取权的缺陷以及对人的自利性本质的忽略，而委托代理制只是为这一矛盾爆发提供了条件。

二、经营者管理技能资本化

在全球经济的日趋知识技术化的时代，有两种价值的创造要素——知识与管理已经或正在获得较之劳动和财务资本更重要的地位。随着两权分离与股权结构的日趋分散，经营者或经营者团队已经在相当大的程度上拥有了企业决策管理的实际控制权。在这种现实格局下，无论是企业的价值目标抑或股东的财务目标等的实现，越来越取决于经营者的素质与能力。从这种意义上讲，经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程，成为与财务资本同等的、甚至更为重要的一种实质性的资本要素。也可以说“现代企业是财务资本及其所有者与知识资本及其所有者之间的平等而复杂契约”。按照这个思路，让经营者凭借知识资本投资者与所有者的身份，取得同财务资本所有者一起参与企业剩余控制权与剩余索取权分享的资格。经营者的知识产权之所以能够资本化，源于其知识层次与管理理念超越社会的平均水准与企业的一般员工群体，不仅是一种稀缺性资源，而且能够对企业的价值创造发挥非常的贡献，并给财务资本所有者——股东带来超过社会平均水平的税后利润。这既是经营者知识产权资本化的前提，也是经营者价值大小的依据。

知识资本是随着人类物质世界的高度发达才逐渐出现的，也是人才激烈竞争的结果。最早使用知识资本概念的是加尔布雷斯，大约在二十世纪60年代研究美国丰裕社会时提出的，但是直到二十世纪90年代国外才形成知识资本的研究高潮。而我国对知识资本的研究更晚。这里我将知识资本定义为：“能够给企业带来竞争优势和租金的独特知识”，以区别于企业无形资产。

三、经营者角色定位与知识资本权益特征

1、经营者角色定位：随着知识产权的资本化，经营者已不再仅仅是高级的支薪雇员层阶，而是取得了知识资本投资者与所有者的地位与权利，且这种权利与地位与财务资本的所有者有着平等的契约关系，亦即经营者在企业中同时具有了双重身份：知识资本所有者兼高级雇员。作为知识资本所有者与投资者，经营者有权参与企业剩余控制权与剩余索取权的分配；作为雇员，受托或雇用于财务资本与知识资本，有权要求企业付予与自身贡献对等的雇员薪金。

2、经营者知识资本权益特征：作为资本属性，经营者知识资本与股东财务资本，在利益分配关系的把握上，共同遵循的就是资本报酬原则，即在剩余控制权与剩余索取权方面有着平等的契约地位。但也必须看到的是，知识资本与财务资本还存在着以下方面的差异：①价值存在的形态及其对企业的归属性。财务资本体现为一种物化形态特征，一般不受其所有者（股东）结构变化或物质载体流动的影响，具有对特定法人主体很强的归属性与固定性。在不存在知识资本的情形下，计量财务资本的价值并无太大的困难。相比之下，知识资本则不具备物化形态的载体，而完全依附于活生生的人——经营者或经营者团队。因而，知识资本不仅在价值上存在着不容易评估测算的变异性，而且更难以使之保持对特定法人主体的完全归属性与固定性，尤其是那些知识资本具有较高社会价值的经营者更是如此。②风险损失责任。如果出现企业业绩不佳，虽然经营者的知识资本将遭受贬值与利益损失，但财务资本所有者的损失也同样不可避免；而一旦企业竞争失败或陷入财务危机境地，几乎所有损失都将落在财务资本及其所有者身上。因为企业一旦进入这种情形，对承担风险真正的也是唯一能够起作用的只有那些具有物化形态的资产。而对于经营者其实没有造成太多的损失，因为那些将企业带入失败或危机境地的低素质的经营者，原本就不具备知识资本的价值。③权益实现的限制性。尽管知识资本与财务资本同属资本范畴，都体现着“状态依存性”的权益特征，但通过上述分析发现，较之经营者的知识资本，股东的财务资本显然承受着着更大的风险责任。遵循收益与风险对称原则，必须在利益分配关系上体现知识资本与财务资本风险的差异。准确地讲，经营者能否享有剩余控制权与剩余索取权，取决于公司经营管理的绩效。只有当经营管理绩效达到并超过既定的水平，特别是市场平均水平，其自身的知识产权才具有着资本化的前提，从而才有资格以知识资本所有者的身份分享企业的剩余控制权与剩余索取权。这表明，经营者知识资本权益的实现存在限制性资格条件，如果达不到既定的绩效标准，即便企业盈利，经营者也不能参与剩余控制权与剩余索取权的分配，因而其权益体现为一“绩效依存性”特征；相反，对于财务资本的所有者，只要企业能够持续经营下去、只要有利润存在，财务资本所有者就始终拥有剩余控制权与剩余索取权的资格，亦即其权益体现为一种“存在依存性”特征。

四、竞争机制与薪酬设计及实施

1、竞争机制与薪酬设计理念。知识产权的资本化，部分消除了委托代理制下激励不兼容的矛盾，从而为经营者管理的高效率提供一定的内在的动力源泉。然而也必须看到的是，具有了产权利益驱动机制，并非直接意味着管理绩效的必然提高，因为产权的重组改变的只是企业的激励机制，并不能给企业及其经营者做出必然的保证，因而也就无法保障企业运行必然是高效率的。

在市场环境中，经营者不单关注产权利益的激励，更受着控制权利益（经营者所得到的薪酬之外的名利、地位及在职消费等）的激励。随着竞争机制的引入，经营者控制权的稳定必然受到严重的威胁。对于经营者而言，一旦企业在竞争中失败，或者管理的绩效达不到所有者的期望时，经营者的管理控制权及其相关利益便会丧失，随之其知识资本价值等也将不复存在或者暂时消失。因此，面对市场竞争，经营者唯一的、也是最为理性的选择就是努力工作、提高公司绩效。而且，市场竞争的程度越是激烈，经营者就越必须付出更大的努力、追求更高的效率。

竞争机制的引入，不仅弥补了产权激励对经营者管理效率提高的局限性，强化了对人本思想的认识，同时也为如何评价经营者的管理绩效，并制定相应的薪酬计划提供了进一步的指引：①实施薪酬计划的宗旨在于实现管理的高效率性，并借此推动公司市场竞争优势地位的确立，因此，经营者薪酬计划设计的立足点是：经营者是否为公司奠定了持续性的市场竞争优势基础，并带来了超出社会或行业平均水平的剩余贡献或剩余税后利润。②经营者薪酬计划的设计，应当充分体现竞争优势思想，遵循剩余贡献原则：薪酬计划必须基于公司长期利益目标，使之具有动态的、前瞻性特征，消除经营者管理行为的短期化；经营者管理绩效的优劣，或者是否取得了剩余贡献，在静态上，应当以市场或行业平均水平为最低判断标准，在动态趋势上，必须与市场或行业最好水平的比较劣势不断缩小；知识资本报酬水平的高低，取决于剩余贡献的大小。没有剩余贡献，知识资本就不能取得报酬。剩余贡献越大，或者较之市场或行业最高水平的差距越是缩小，经营者分享的比率也就越高，即对知识资本报酬应采取超额递增分享制度。③竞争优势的创造缘于核心能力的支持与公司战略发展结构的遵循，因此，首先对经营者管理业绩的有效性进行战略符合性分析，是实施薪酬计划不可或缺的。④经营者薪酬计划的设计，还必须遵循剩余贡献共享原则。剩余税后利润并非都是由知识资本创造的，财务资本同样也是不可或缺的。离开了财务资本，经营者的知识与管理就不能转化为知识资本，就不可能独立地发挥剩余贡献作用。因此，财务资本也就当然地要求参与剩余税后利润的分享。

2、经营者薪酬设计与实施主体及步骤

通过董事会薪酬委员会或社会中介机构对经营者薪酬计划进行设计，是两种常见的模式。在经营者薪计划设计的主体上，设置薪酬委员会，并置于董事会直接领导之下，这对于强化董事会对经营者的委托监督机制，维护所有者的利益，考察并把握公司运营绩效与发展态势，从而提高决策的高效率性，发挥了重要的作用。但这种方式在保障对经营者管理绩效评价的客观性、公正性与充分的透明性等方面存在着较大的欠缺，因为作为委托方的董事会（薪酬委员会）对受托方的经营者能否保持完全中立的原则，掺杂着一个明显的利益因素。社会中介机构最大的特点是独立、客观、公正和具有专业性。由社会中介机构设计经营者薪酬计划，可以在企业外部实现各利益相关者的均衡，但同时也引申出一个新的矛盾，即由谁来委托社会中介组织来执行此项工作。如果由董事会委托，同样会面临着独立性问题。退一步讲，即便社会中介机构能够不受公司董事会操纵，独立地制定出经营者的薪酬计划，但对中介机构代为制定的薪酬计划的质量水平的评价直至薪酬计划的具体实施，最后仍然离不开企业内部（特别是董事会）来完成。

为了保证薪酬计划制定与实施的公正、合理与透明，使之功能效应得到真正的发挥，可以将上述两种方式结合运用。基本步骤是：①公司董事会依据公司战略发展规划，本着竞争优势及效率与效益的原则，提出薪酬计划设计的框架目标，然后委托社会中介机构进行方案设计；②董事会接到社会中介机构拟定的薪酬计划方案（草案）后，召集包括董事会、薪酬委员会、监事会、经营者、中介机构、法律及财务顾问、业内专家、员工代表等人员在内的方案评估研讨会，在充分听取各方面建议，包括与经营者讨价还价的基础上进行修改完善，并形成薪酬计划预案；③董事会将薪酬计划预案提交股东大会（或召集临时股东大会）决议。股东大会通过后，将经营者薪酬计划纳入公司分配制度，并公告公司各方面利益相关者，以保障经营者薪酬计划的充分透明性，同时也利于造成一种良好的监督机制；④董事会授权薪酬委员会在公司监事会的直接监督下负责经营者薪酬计划的具体实施工作；⑤由监事会、薪酬委员会、审计委员会组成联合审计小组，对经营者受托责任的完成情况、管理绩效进行定期或不定期的审计评估；⑥薪酬委员会根据联合审计评估的结果，对照薪酬计划各项管理目标及业绩评价与奖罚标准，计算经营者应计薪酬额，然后将联合审计评估结果、计算依据与计算结果，一式多份，分别报送董事会、监事会和经营者；⑦董事会、监事会、经营者对经营者应计薪酬若无异议，则由薪酬委员会通过公司财务部按照薪酬制度规定的支付方式具体落实。若存有异议，则责成薪酬委员会进行复核；最后，为了保障审计评估结果的客观公正性，必要时应当由董事会与监事会联合聘请会计师事务所对经营者的管理业绩进行审计评估。

五、经营者薪酬构成

经营者在公司中身份的双重性，决定了其薪酬应当由雇员薪金和“绩效依存性”知识资本报酬，亦即经营者的贡献报酬。可细分为三个部分：

1、生活保障薪金。即经营者维持其基本生活需要的工资。生活保障薪金与业绩不挂钩。经营者的生活保障薪金一般可以按照企业员工的平均薪金为基准进行加减。

2、经营者风险酬劳。即与经营者职级与职责挂钩的薪金。具体包括如下内容：①经营者职位级差（或风险）酬劳。它取决于经营者在公司中的职级及其承担的职责风险的大小。一般而言，经营者职级越高，承担的风险责任越大，相应的职位风险系数或级差收入也就越大。②经营者管理分工辛苦酬劳与主管业务重要性附加酬劳。即针对经营者管理分工重要性程度的不同，分别确定相应的管理分工辛劳系数与主管业务重要性附加系数的基础上来计算的。可以参照以下公式计算：

经营者管理分工辛苦酬劳＝经营者

生活保障薪金×管理分工辛劳系数

经营者主管业务重要性附加酬劳＝经营者

生活保障薪金×主管业务重要性附加系数

将上述两大方面的薪金或酬劳加起来，即为经营者的应计雇员薪金。

3、经营者知识资本报酬。它是公司根据“绩效依存性”状态，而从剩余税后利润中支付给经营者知识资本的报酬。

六、管理绩效评价及报酬影响

1、经营者管理绩效评价指标体系。一个良好的管理业绩，必须建立在持续性的竞争优势的基础之上。要体现这一战略思想，在评价指标体系的设置上必须从如下方面入手，并通过与市场或行业平均与最好水平的比较，对企业竞争地位以及经营者管理绩效的优劣进行估测与把握：①谋求竞争优势的能量基础：以核心能力为依托的营运效率；②持续经营的风险抗御能力：财务安全系数；③制胜竞争对手的价格弹性：成本领先优势；④竞争优势的效益转化：获利水平及其质量；⑤财务目标的最终达成：资本保值与增值； ⑥企业财富的源泉：市场与顾客至上；⑦赢得市场的效率保障：消除无效作业；⑧持续竞争优势的根本：创新、学习与以人为本。

相应地，可以设置营运效率、财务安全率、成本控制效率、资产增值率、资本报酬率、顾客服务业绩、创新与学习业绩、内部作业过程业绩指标。

2、评价指标对管理技能报酬的影响。由于净资产收益率是确认经营者能否参与剩余税后利润分配及其数额大小的的首要资格条件，因而不必再对其专门确定报酬上的影响权重。这样对知识资本报酬影响权重的分配也就主要是针对营运效率、财务安全性、成本控制效率、资产增值率、非财务性业绩（顾客服务业绩、学习与创新业绩、内部作业过程业绩）等五大类财务指标。在这五类指标中，对净资产收益率影响最为直接的是营运效率与资产增值率。通过它们，不仅能够较为直观地判断企业在市场竞争中的优劣地位，而且也是包含其他三类因素在内的企业各方面工作绩效的综合反映。这就决定了营运效率与资产收益率两类指标在对报酬的影响上应当给予较大的权重，大致为50%的权重是合乎道理的。其余三类指标尽管对前两者发挥着重要的基础保障功能，但考虑到他们的作用业已综合反映于前两类指标中，再加上对有些方面难以做出准确的评估，因此，三类指标总体给予50%的权重应当是说的过去的。

为了减少业绩评价的难度，在上述权重分割的基础上，各类指标的报酬影响权重依次确定为：营运效率类25%；资产增值率类25%；财务安全类10%；成本控制效率类10%；非财务性业绩类30%（其中顾客服务业绩类10%，学习与创新业绩类10%，内部作业过程业绩类10%），总计100%。此外，由于各类指标中，又包括一个主司指标与若干个辅助指标。参照上述分析，同时也为了简化业绩考核程序，在各类指标中，可以按照主司指标占50%，辅助指标平均分配其余50%的规则，分别确定出各项指标的应计报酬影响权重。

3、经营者对剩余贡献的分享比例

从经营者管理绩效及各项业绩评价指标达到市场或行业最好水平假设出发，依据如下五条理由可以得出50%的临界分享比例。
（1）这是一个彼此的心理均衡值；（2）从剩余贡献的创造来讲，它是知识资本与财务资本共同作用的结果，很难准确地分别出哪一因素的作用更大；（3）无论是经营者抑或股东，在参与剩余贡献分配之前，各自资本投资的机会成本都已经到了补偿：经营者得到了包括生活保障薪金与风险酬劳在内的雇员薪金；股东的到了相当于市场或行业平均水平的资本报酬率。既然剩余贡献又是两种资本相互结合的产物，当然希望至少拥有同等的权利参与分配。（4）如果仅从风险的角度而言，对股东或许有些不利，因为在财务危机，特别是清偿债务时，几乎所有的风险都落在了财务资本上面。从收益与风险的对称原则出发，股东自然应当享有更大的剩余贡献份额。但有一点应当考虑到，即尽管处于财务危机或清偿债务时，经营者并未承担实质性的风险损失，但在正常运营过程中，为了防范上述最坏境况的出现，更为了谋求更好的市场竞争业绩，经营者所承受的心理压力以及可能造成的精神与健康损害，亦即心理性风险，也非财务资本所有者（股东）所能比拟的，因而足以平衡与股东之间在经济性风险上存在的差异。（5）对于共同创造的剩余税后利润采取对半分配规则，在现实生活中也可以找到有力的佐证，如法律规定夫妻双方共同创造的财产各有50%的权益等。

当然，对半分享比例并非绝对的标准，不同的企业可以进一步结合经营者的作用。或者借助社会评估机构而对经营者知识资本的价值以及剩余贡献的分享比例进行更加准确的研究。除此之外，在经理市场健全的条件下，经营者与股东彼此间谈判力量上的有劣势，对于剩余贡献的分享比例也将产生一定程度的影响。因此，对半分享比例仅是就一般意义而言的。

无论是采取对半比例抑或其他比例，旨在说明经营者参与剩余税后利润分享的最高起点值与最高期望值，经营者实际能够享受多少，将取决于管理绩效与市场或行业平均及最好水平的比较。

若经营者的管理绩效尚未达到市场或行业最好水平，而是介于平均绩效与最高绩效之间时，经营者参与剩余贡献的实际比例取决于各项指标对市场或行业最好水平比较的有效系数以及由此而确定的报酬影响有效权重。

趋利性是资本的本质，因而股东总是期望将财务资本由报酬率相对较低企业或项目，流向报酬率相对较高以至最高的企业或项目。如果当前投资的项目或企业无法为其带来更多的超额报酬的话，股东将会实施投资转移或另寻代理人。在不采取上述行动时，股东将会要求通过加大对剩余贡献分享比例的方式，以弥补利益上的相对损失。并且，较之市场或行业最高收益水平，企业当前各项指标的相对业绩越低，股东要求的分享剩余贡献的比例也就越高，并且会以50%的分享比例为底限，渐次递增。

4、知识资本报酬的经营者群体分割比例

公司总经理、副总经理层以及亚层次的经营者构成了经营者群体的三个基本层面。三者层层支持，依存互动，构成了一个密不可分的责任、绩效与利益的有机整体。在经营者知识资本报酬的分配上采取"三三制"的分割比例通常是较为合理的。

所谓“三三制”就是将剩余报酬总额均分为三份，总经理、副总经理层、亚层次经营者各占三分之一。实行这种分割比例道理有二：其一，对于公司整体的管理业绩，三者发挥着同等重要的作用；其二，三者在人数上呈"正金字塔"式结构，这样具体到个人头上，报酬则会"倒金字塔"式分布。由此也就能够体现出不同层面个人风险责任与贡献作用的差异。

至于如何将副总经理层以及亚层次经营者的贡献报酬如何具体落实到每个人头上，公司可以根据有关人员的职位、分管或主司工作的重要性、难易程度、责任大小等确定相应的分配系数，然后结合对各自责任绩效的考核，在报酬数额限度内加以具体把握，并将其制度化。

七、经营者薪酬支付方式与支付策略

（一）经营者薪酬支付方式确定的原则

支付薪酬并非是一个简单的薪酬计划的兑现问题。一旦支付对策不当，不仅会直接削弱薪酬计划的激励功能，而且有可能诱发一些新的矛盾，产生诸多不良的负面效应。为此，在经营者薪酬支付方式的确立与选择策略上，必须遵循如下基本原则：

1．目标导向原则：薪酬计划的实施，旨在激励经营者更好地实现企业的价值目标。因此，支付方式应当服从并服务于企业的管理目标，决不能因为既定的支付方式而妨害企业管理目标的顺利实现。

2．后劲推动原则：为了防范经营者对企业经济资源过度消耗的短期化行为，在薪酬支付方式的选择上，必须关注激励效应的前瞻性、动态性，确保企业发展后劲的持续性增长。

3．约束与激励互动原则：以塑造激励机制为立足点的经营者薪酬计划，欲保障其功能效应得以充分发挥，相应的约束机制必须同步跟进，而且，激励越大，约束也就越强。具体到经营者薪酬支付方式的选择上，这种互动原则体现为：风险责任大的薪酬项目，支付方式的激励性与风险性也就越大，反之则越小。

4．权益匹配原则：从经营者角色的双重性及其知识资本权益的"绩效依存性"特征出发，要求企业必须针对经营者不同的薪酬构成项目采取不同的彼此相对应的支付方式。判断的标准是：所采取的支付方式是否有利于塑造对经营者的激励与约束机制，有无其他更好的替代方式。

（二）经营者薪酬支付方式的类型

1．现金方式
    这是一种最为传统的薪酬支付方式。对于企业而言，采用现金方式手续简便，几乎没有直接的财务费用，而且支付薪酬后，企业原有的股权结构不会变动，也不会被稀释。对于经营者而言，只有现金才是最为真实的财富，无论企业中间采取其他何种支付方式，经营者最终所期望的都是能够转化为实在的现金。但现金方式也存在着明显的缺陷，一是经营者一旦得到了现金，期间的风险以及由此而产生的激励与约束效应也就随之成为了过去；二是随着现金的流出，企业的支付能力将会削弱，导致财务风险的加大。

2．股票方式

股票方式就是在绩效评价的基础上，将经营者应得的知识资本报酬按照规定价格折合成公司股票并计入经营者名下，亦即通常所说的业绩股方式。股票方式本身便是经营者知识产权资本化的一条途径，因此无论知识资本的应计报酬按照何种价格进行股票折算，都能加大经营者的风险，强化薪酬计划的远期激励效应。为了保持这种效应，防止经营者随即转售股票，企业应当对经营者出售股票权利附加一些限制性条款。除了给与经营者上述实在意义的股票外，还可以运用虚拟股票计划对经营者实施激励。这样既可以绕开诸多法律障碍，且同样可以达到对经营者的长期激励作用。

3．期权方式

一个规范的股票期权合约，最核心的问题，同时也是最大的变量因素是期权的权利金。从薪酬计划角度，实施股票期权包括三个步骤或三个阶段：一是经营者支付权利金获得公司的股票买入期权，即经营者与公司签订股票期权合约；二是在合约约定的期限内行使股票买入期权，即经营者按约定的价格购买公司的股票；三是经营者在合适的价位上售出股票，或由公司按照事先约定的条件赎回。

实施股票期权计划，在财务上必须解决如下两个关键的问题：一是经营者购买期权的资金来源，二是行使期权购买公司股票的资金来源。解决的途径是：知识资本报酬用作期权购买费；股票购买费用通过经营者对公司负债解决，然后由经营者出售股票获得的资金偿还，或抵扣公司股票赎回的价款。

股票期权是一种富有成效的经营者激励制度，因为股票期权能够针对人力资本的产权特征来发挥激励作用。股票期权本身具有很大的不确定性，这恰好经营者知识资本的专属性、难以计量性等权益特征相吻合。必须明确的是，经营期权计划的实施旨在通过塑造一种利益激励与风险约束机制，促使经营者不断提高经营管理绩效，因而不同与外部市场上的以"投机和套期保值"为基本目的的期权投资，因此对经营者的行权条件必须设置一些业绩限制前提，而不能单纯地以股市价格为依据。具体操作时，既可以采用真实股票，也可以采用虚拟股票。

4．其他方式

在一些特殊的情形下，企业还可以通过实物、债权等等方式兑现经营者的薪酬计划。

（三）经营者薪酬支付策略

要使薪酬计划发挥更大的激励与约束效应，还必须研究薪酬支付的策略，其中最关键的是对支付时机的有效把握。

1．即期支付策略

即期支付策略就是在当期将薪酬支付给经营者，包括即期现金支付和即期股票支付。从持续时间上讲，即期现金支付方式对经营者产生的激励与约束效应是最为短暂的，容易割断未来风险与经营者薪酬的联系。现金形式又是一种最现实的收益，它无须进行其他形式的转化即能直接消费。此外，将现金过多地用于薪酬的支付，势必造成企业现金匮乏，从而影响企业的发展。所以，这种形式不宜在整体薪酬中占过大的比重。一般只适用于对经营者雇员薪金的支付。

采用即期股票方式，可以避免公司现金的流出，但对公司当前的股权结构与股市价格可能会产生一些不利的影响。因此这种方式通常适用于企业现金流出需要量大的快速增长时期、现金支付困难时期、增发股票调整资本结构时期或平抑股票市价涨扬过度时期等。考虑到即期支付方式的共同缺陷，企业可以对一部分知识资本报酬以及经营者雇员薪金中职位风险酬劳采用即期股票的支付方式，但在整体支付方式中比重也不宜过大。

2．递延支付策略

递延支付是在未来几年中根据经营者的业绩表现决定前期的薪酬是否发放，发放多少、时间进度怎样的一种支付方式，包括递延现金支付、递延股票支付两种。

较之即期支付方式，递延支付方式将经营者的利益与企业长远的发展结合起来，更加充分地体现风险-收益对称的原则，进而对经营者产生更大的激励与约束效应。对于知识资本报酬以及经营者的职位风险薪金可以考虑采取这种方式。

3．期权支付策略

对于经营者而言，期权支付方式是一种最具激励与约束效应、最能将其个人利益与公司长远发展目标结合在一起的方式。因此，应当作为对经营者知识资本报酬进行支付的一种最主要的方式。实践中，企业还可以将期权支付方式与递延支付方式结合起来使用。

[参考文献]

[1]贾后明.论知识资本理论与传统资本理论的矛盾性[J]. 重庆邮电大学学报.2007.05.

[2]孙丽，梁战平.论知识资本与知识型企业的界定[J].情报杂志.2003.01

 

6、组织管理中的控制

 

 [提要] §1 、控制和为什么控制；§2、控制过程；§3、管理控制的类型；§4、控制的原理。

 

管理大家法约尔先生说：“控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动都起作用。”管理的一切活动都是为了实现组织目标，计划职能确定了组织的目标和实现目标的途径，组织职能将计划落实到人员和资源的安排，要使计划的目标转化为现实，主管人员就必须在管理工作中执行控制的职能，以使工作能够按原定的计划进行，或适当调整计划以达到预期的目的。

 

§1 、控制和为什么控制

 

控制是日常生活中的常见现象。海上航行的船只，需要依靠舵手的“掌舵术”将偏离航线的船只拉回到正常的航道上来，以确保平安抵达目的地；球队教练在赛前给球队确定的赛场战术，赛中利用暂停机会指示队员改变战术；比赛时经常换人和赛后总结经验教训；机动车辆的驾驶者，要根据路况及时调整方向、油门和档位，以期快速、安全的抵达目的地。

 

一、一般控制与管理控制

 

组织管理中的控制实质上与物理的、生物的以及社会的各系统当中的控制有着相同的基本过程，因此，它们在概念及内容上就有很多相似之处。当然，由于所涉及的范围不同，它们之间更有着许多不同的地方。

1．一般控制与信息反馈

“控制”作为一个专门术语，来自于美国数学家、生物学家、通讯工程师诺伯特·维纳在1948年创立的一门科学理论——“控制论”。在控制论中，对“控制”的定义是：为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、施加于该对象上的作用，就叫控制。这种作用是一种信息反馈。控制的基础是信息，一切信息传递都是为了控制，而任何控制又都有赖于信息反馈来实现。简单地说，信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。信息反馈的本质特征就是根据历史的情况去控制和调整未来的行为。

根据反馈产生的效果，可把反馈分为正反馈和负反馈两种。如果反馈使输入对输出的影响增大，导致系统偏离目标的运动加剧，这种反馈叫做正反馈；反之，如果反馈使受控系统的输入对输出的影响减少，使系统偏离目标的运动收敛，趋向稳定状态，这种反馈叫做负反馈。一般来说，当受控系统的稳定性被外界因素所干扰，负反馈就担负起重新建立该系统稳定性的职能，而正反馈则将外界干扰所引起的偏差予以放大。因此，人们常用负反馈来调节，使控制系统进行合乎目的的运动。

控制系统既是个信息反馈系统，又是一个自组织的系统。控制机制将反馈回来的信息与原来规定的标准值或目标值进行对比，发现偏差后及时发出控制信息，以纠正偏差，调节输出。按照“控制论”的观点，在这里，“控制”作为一种活动，它要达到的目的就是：依靠信息反馈，维持（这往往是自动进行的）一个系统的原有状态，并在一旦发生偏差时，设法使它复原。这种情况下，即是负反馈在发挥作用。

控制系统的这个原理在物理学、生物学以至社会生活当中都有实际的例子，如恒温箱自动控制系统、人体内部体温调节自动控制系统、人们在驾驶汽车、骑自行车时的方向及速度控制行为，等等。

2．管理控制

在管理工作中，作为管理职能之一的控制是指：为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生的过程；或者，根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整管理工作的活动过程。

因此，控制作为一种保证组织目标实现的活动，是每个主管人员的职能。主管人员常常忽视了这一点，似乎控制是上层主管部门和中层主管部门的事。实际上，无论哪一层次的主管人员，不仅要对自己的工作负责，而且都还必须对整个计划的实施和目标的实现负责，因为他们本人的工作是计划的一部分，他们下级的工作也是计划的一部分。因此各级的主管人员，包括基层主管人员都必须承担实施控制这一重要职能的责。

3．控制与管理控制异同

管理控制，是一个相对完整的复杂过程，是管理活动这一大系统中的子系统。从管理控制中的反馈过程可见，管理活动中的控制与“控制论”中的控制在概念上有相似之处：

（1）二者有相同的基本活动过程。无论是控制还是一般控制，都包括三个基本步骤：①确立标准；②衡量绩效；③纠正偏差。即为了实现控制，均需在事先确立控制标准，然后将输出的结果与标准进行比较；若发现有偏差，则采取必要的纠正措施，使偏差保持在容许的范围内。

（2）管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统，通过信息反馈，发现管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，以逐渐趋于稳定、完善，直至达到优化的状态。管理控制当中大量的还是为了缩小和消灭与既定目标的差距的负反馈。不过，在现代管理中有许多情况需要正反馈。两个组织之间的竞赛或竞争就是一例，你追我赶，相互促进。

（3）管理控制系统和控制论中的一般控制系统一样，也是一个自组织的系统，它根据系统内、外的变化而进行相应的调整，不断克服系统的不确定性，而使系统保持在某种稳定状态。

尽管存在着以上相似之处，管理控制与一般控制仍有许多区别值得注意：

（1）“控制论”中的控制，是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就可付诸实施的。而且，若在自动控制系统中，一旦给定程序，那么衡量绩效和纠正偏差就往往都是自动进行的。管理工作中的控制活动就远比上述的更为复杂和实际。主管人员要衡量实际的绩效情况，并把它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差和原因。但是，为了对偏差进行必要的纠正，主管人员必须为此而花费一定的人力、物力和财力去拟订计划，并实施这一计划，才有可能纠正偏差以达到预期的绩效。

（2）简单反馈中的“信息”，是一个一般意义上的词汇，包括能量的机械传递、电子脉冲、神经冲动、化学反应、文字或口头的消息，以及能够借以传递“消息”的任何其他手段。对于一个简单反馈的控制系统来说，它所反馈的信息往往是比较单纯的。

管理控制中的“信息”，是根据管理过程和管理技术而组织起来的在组织活动中产生的，并且经过了分析整理后的信息流或信息集。它所包含的信息种类繁多，数量巨大。这种管理信息与管理系统形成了一个管理信息系统，完成信息的收集、处理、转化和应用，支持管理决策和控制。要求这个系统具有如下基本功能：①信息处理及时、准确；②依据计划和控制组织活动，使之处于最佳状态；③支持决策方案比较和优选：④帮助进行预测工作。

管理是否有效，其关键在于管理信息系统是否完善，信息反馈是否灵敏、正确、有力。要“灵敏”，就必须有敏锐的感受器，以便能及时发现变化着的客观实际与计划目标之间的矛盾。要“正确”，就必须有高效能的分析系统，以过滤和加工感受来的各种消息、情报、数据和信号等，“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”。“有力”是把分析整理后得到的信息化为主管人员强有力的行动，以修正原来的管理行动，使之更符合实际，以期达到管理和控制的目的。

（3）按照“控制论”的观点，生物或机械等等各种系统的控制活动的目的是设法使系统运行中所产生的偏差不致超出允许的范围而维持在某一平衡点上。管理控制的目的不仅是要使一个组织按照原定计划，维持其正常活动，以实现既定目标；而且还要力求使组织活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。也就是说，管理的计划、组织、领导、控制职能活动，通过信息反馈，形成了一个闭合回路系统。这种管理活动无始无终，一方面要像一般控制一样，使系统的活动维持在一个平衡点上；另一方面还要使系统的活动在原平衡点的基础上，求得螺旋形上升，即“管理突破”。全面质量管理中推行的PDCA工作法，实际上就是体现了这个特点。

 

二、控制与计划

 

控制与计划既有区别，又相互紧密联系。控制职能旨在按计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。如果说计划是谋求一致、完整而又彼此衔接的实现目标的计划方案，那么管理控制则是务使一切组织活动都按计划正确地进行。计划和控制构成了一个问题的两个方面。它们之间的关系不仅仅表现为计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保证，而且还表现在：

（1）有些计划本身就已经具有控制的作用，例如政策、程序和规则等，它们在规定人们的行为准则的同时，也在制约着人们的行为。至于计划的重要组成部分——预算和工作进度表等，本身就是一些有效的控制工具。

（2）有效的控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑计划的要求，如何控制，控制到什么程度等等。计划本身越明确、全面和完整，控制系统的设计和控制方法的选择依据就越充分。

（3）广义的控制职能实际上包含了对计划的修订。计划在执行过程中产生偏差，其原因除了执行过程本身的问题外，还有可能是当初制订计划时对内部条件或外部环境的估计有误，造成目标设定不当，或是计划执行过程中的内外部环境条件发生了重大变化，导致目标脱离现实。如果出现上述问题，就需要重新制定计划，确定新的目标和控制标准。从这个意义上说，控制不仅是实现计划的保证，而且可以积极地影响计划。

 

三、为什么要进行控制？

 

在管理系统中，人、财、物等要素的组合关系是多种多样的，动态的，受环境影响很大，内部运动和结构有时变化也很大，随机因素很多，处于这样一个十分复杂的系统中，要想实现既定的目标，执行既定的计划，求得组织在竞争中的生存和发展，没有控制是不可想象的。

随着社会和科学技术的进步，组织的活动规模越来越大，活动内容也增加并日益复杂，因而控制的内容也越来越多，已不仅仅是财务审计所能概括得了的。但尽管如此，财务审计仍不失为一种重要的控制方法。在现代的管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制，要达到的第一个目的（也就是控制的基本目的）是要“维持现状”，即在变化着的内外环境中，通过控制，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。

控制要达到的第二个目的是要“打破现状”。在某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状不满，要改革，要创新，要开拓新局面。这时就势必要打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。

在一个组织中，往往存在两类问题：（1）经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题”；（2）长期存在会影响组织素质的“慢性问题”。解决急性问题，多是为了维持现状。而打破现状，就须解决慢性问题。

在各类组织中，大量存在的是慢性问题，但人们往往只注意解决急性问题而忽视解决慢性问题。这是因为慢性问题是在长期的活动中逐渐形成的，产生的原因复杂多样。人们对于其存在已经习以为常，以至适应了它的存在，不容易发现，或者即使是已经发现了也不愿意承认和解决由于慢性问题所带来的对组织素质的影响;而急性问题是经常产生的，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决，因此，要使控制真正起作用，就要像医生诊治疾病那样。重点解决慢性问题，打破现状，求得螺旋形上升。要打破现状，解决慢性问题，是需要一定过程的，这段过程就叫做“管理突破过程”。例如，在企业管理中，要分析企业的产品质量，可以将产品的优等品率作为考核评价指标之一。若一个企业要把产品的优等品率从原来的80％提高到95％，就需要有一个过程。

 

四、控制作用

 

为了实现上述的目的，控制在管理活动中的地位和作用是显而易见的，它体现在以下两方面：

一是任何组织、任何活动都需要进行控制。这是因为即便是在制定计划时进行了全面的、细致的预测，考虑到了各种实现目标的有利条件和影响实现的因素，但由于环境条件是变化的，主管人员受到其本身的索质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制订出的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时，控制就起了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制，为主管人员提供有用的信息，使之了解计划的执行进度和执行中出现的偏差及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因；对于那些可以控制的偏差，通过组织机构，查究责任，予以纠正；而对于那些不可控制的偏差，则应立即修正计划，使之符合实际。

二是在管理的各个职能中，控制职能的采取措施，纠正偏差并防止再发生这个基本环节，将控制与其他职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对的封闭系统，使管理过程实现“螺旋上升”，更上一层楼。

在管理系统中，计划职能选择和确定了组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们的程序。然后，通过组织工作、人员配备、指导与领导工作等职能去实现这些计划。为了保证计划的目标能够实现，就必须在计划实施的不同阶段，根据由计划产生的控制标准，检查计划的执行情况。这就是说，虽然计划必须先于控制活动，但其目标是不会自动实现的，一旦计划付诸实施，控制就必须穿插其中进行。它对于衡量计划的执行进度，揭示计划执行中的偏差以及指明纠正措施等都是非常必要的。同时，要进行有效的控制，还必须制订计划，必须要有组织保证和配备合适的人员，必须给予正确的指导和领导。

所以说，控制存在于管理活动的全过程，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。虽然有时这种改变可能是很简单的；但在许多情况下，正确的控制可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构以及在领导方法上做出重大的改变。

 

§2、控制过程

 

无论在什么类型的组织中，无论控制对象是人，还是财和物，控制的基本过程都包括三个步骤：（1）拟定标准；（2）根据标准衡量活动绩效；（3）采取纠正措施，消除与标准和计划的要求的偏差。

 

一、拟定标准

 

管理控制过程的第一步就是拟定标准。这里所说的标准，是指评定绩效的尺度。控制的目的是确保计划目标的实现，计划是控制的依据。从逻辑上讲，控制的第一步应当是制订计划，再以计划作为控制的标准。但是，由于组织中计划所包含的内容、项目很多，涉及的范围也可以很广，各种计划的详尽程度和复杂程度各不相同，因此在大多数的组织活动中，主管人员没有精力、也不可能直接以计划作为控制的标准，来对整个计划执行的全部过程进行全面、具体的控制。所以需要拟订具体的控制标准。标准应当是从整个计划方案中选出的，是对工作绩效进行评价的关键指标，或者是对计划目标的实现发挥关键作用的项目。有了这样的标准，主管人员不必去考察计划执行中的每一个步骤或细节，就能够了解整个计划执行的进展情况，从而使控制起到保证计划目标实现的作用。

拟定标准的意义不仅仅在于确定一个用于比较管理绩效指标高低优劣，发现偏差的比较基准，它在一定意义上关系到组织绩效的实现，管理实践证明，“你测量什么，就得到什么”——组织成员会为达到标准而工作。相应地，拟定标准的关键在于“你想得到什么，就测量什么”——标准所规定的测量指标必须以实现组织目标和使命为前提来拟定。

拟订标准是控制过程中一项重要且难度较大的工作。首先，选择关键控制点就是一种管理艺术，它在很大程度上影响着控制的有效性。其次，各类组织各有其特殊性，其内部的控制对象也是千差万别，因而也就不可能找到一个适合于所有组织、所有控制对象的标准。

1、标准的种类

标准的类型有多种。最理想的标准是以可考核的目标直接作为标准。但更多的情况则往往是需要将某个计划目标分解为一系列的标准。在实际工作当中，按照不同的依据，可以将标准分为不同的类型。例如可以分为实物标准和财务标准，财务标准中又分为费用标准、资金标准和收入标准等；还可以分为有形标准和无形标准，或者定量标准和定性标准，再如根据标准规定的内容，可以通俗在将一个组织的标准分为管理标准、工作标准、技术标准等等。无论采用哪类标准，都必须按照控制对象来决定。

（1）实物标准：这是一类非货币标准，普遍适用于使用原材料、雇佣劳动力、提供劳务或产品等的操作层。这些标准反映了定量的工作成果，常用的有：单位产量工时、单位台时产量、货运量的吨公里、日门诊人数等。实物标准也可以反映产品的质量，例如轴承面的硬度、公差的精密度、飞机上升的速率、纺织品的耐久性和颜色牢度等。在某种程度上，实物标准是计划的基石，也是控制的基本标准。

（2）成本标准：这是一类货币标准，也是普遍适用于操作层，这些标准是用货币值来衡量经营活动的代价。常用的成本标准有：单位产品的直接成本和间接成本、单位产品或每小时的人工成本、单位产品的原材料成本、工时成本、单位销售成本、单位销售费用等等。

（3）资本标准：这类标准与投入企业的资本有关，而与企业的营运资本无关，最常用的就是投资报酬率，还有流动比率、资产负债率、应收账款周转率、存货周转率等等。这类标准主要是与资产负债表有关。

（4）收益标准：这是用货币值衡量销售量的标准，例如公共汽车每乘客/公里的收入、既定市场范围内的人均销售额等等。

（5）无形标准：这是一类既不能用实物又不能用货币来衡量的标准。主管人员能够以什么样的标准来确定下属的才干？又能够用什么标准来确定一项广告策划是否符合组织的短期目标或长期目标？怎样才能判断出下属人员是否忠诚于组织目标？要为这类目标确定控制标准是非常困难的，因为既无法用明确的定量标准也无法用明确的定性标准来描述它们。在任何一个组织中，都存在着许多无形标准，这是因为人们对操作层以上的管理层次中其预期业绩的构成内容还缺乏充分的研究，或者说还未找到评价管理层管理工作绩效的合理的标准，特别是在业绩中涉及到人际关系时，很难衡量什么是“良好”、“有效果”、“有效率”。因此这类问题的控制仍然不得不以无形的标准、主观的判断、反复的试验，有时甚至是纯粹的感觉等等为依据。

（6）直接以目标为标准——定量目标和定性目标：定量目标大多采用是上述各种标准的量化表达形式，它是可以准确考核的。定性目标虽然也可考核，但却不能与定量目标一样考核准确，不过，我们可以采用详细说明计划或其他具体目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。

每个计划都会有很具体的特征，甚至包括有定量的数据，所以这些计划对部门的主管人员及其下属来说，都是完全可以考核和非常有用的目标。

2、拟定标准的方法

标准的设立应当具有权威性。常用的拟定标准的方法有三种：

（1）统计方法，相应的标准称为统计标准。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的。最常用的有统计平均值、极大（或极小）值和指数等。统计方法常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。

（2）经验估计法，它是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为统计方法和下面将要提到的工程方法的补充。

（3）工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的，例如，确定机器的产出标准，就是根据设计的生产能力确定的。工程方法的重要应用是用来测量生产者个人或群体的产出定额标准。这种测量又称为时间研究和动作研究，它是由泰罗首创的。经过几十年乃至上百年的实践和完善，形成今天所谓的“标准时间数据系统”。这是一种计算机化的工时分析软件，使用者只要把一项作业所规定的加工方法分解成相应的动作元素，输入计算机，就可以立刻得出完成该项作业所需要的工时。

 

二、衡量绩效

 

尽管人们所期望的理想的控制应当是能够事先预见到可能发生的偏差而及时采取措施避免其发生（即下一节将要讨论的“前馈控制”），然而，这类控制的实施需要一定的条件。事实上，由于控制本质上是一个“信息反馈”，所以管理当中大量的控制还是根据活动绩效所反馈的信息进行的。

制定标准之后，测量组织绩效，首先必须明确衡量的手段和方法是什么，谁进行衡量和检查，然后通过衡量实际工作的绩效，获得大量的信息。这样，一方面可以反映出计划执行的进程，使主管人员了解到每个部门工作绩效的优劣，以便对实施相应的奖惩；另一方面，可以使主管人员及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。

如果有了合理的标准，又有能确切评定下属人员实际工作绩效的手段，那么对实际的或预期的执行情况进行评价就会容易得多。但实际情况是，组织的许多工作或业务，很难制订出精确的标准，并且有许多工作也难于衡量，这主要是一些技术性不强的工作。尤其是各级主管人员，评价他们的工作绩效更困难。而正是这些主管人员和他们的工作绩效，又特别需要评价和控制。这是因为主管人员不仅是计划的执行者，而且还是计划的制订者和执行的监督者，他们的工作绩效，不仅决定着他们个人的前途，而且关系到整个部门乃至整个组织的生存与发展。因此，不但要对他们的工作进行评价和测量，而且对他们个人的素质也要进行考评。

如何评定管理活动绩效的问题，在拟定标准时就已经部分地得到了解决。也就是说，通过制定可考核的标准，同时也就将计量的单位、计算的方法、统计的范围和领域等确定下来。因此，评定绩效下一步的主要问题是如何及时地收集适用的、可靠的信息，并将可用的信息传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。

如前所述，按照标准来衡量实际绩效的最好办法是以预见为基础的，从而可以在偏差实际发生之前就被发现并采取适当的措施加以避免。但是我们往往会发现，这样做不一定行得通。那些机敏、有远见的主管人员常常能够预见可能出现的偏差；在缺乏这种能力的情况下，也应尽可能地及早发现已经发生的偏差。这就需要一个效的管理信息系统，它除了要求信息准确以外，还对信息的及时、可靠、适用和用户友好。

 

三、采取措施

 

这一步是控制的关键，它体现了控制的目的，同时，通过纠正偏差的行动，将控制和其他管理职能结合在一起。通常人们认为，如果制订的标准反映了组织的目标和实际情况，也就是在实际的衡量中，通过用该标准与计划的执行情况进行比较，能够找出对产生偏差的“责任人”，那么就能对偏差做出迅速纠正。主管人员能够根据组织结构准确地知道必须在什么地方采取纠正措施。然而，尽管已经找出偏差，但采取纠正措施，通常并不那么简单，甚至要困难得多。

这是因为，采取纠正措施，纠正偏差是通过消除产生偏差的原因实现的，而不简单的纠正现象。而偏差可能是由多种复杂的原因引起的。主管人员必须花大力气找出造成偏差的真正原因，而不能仅仅是头痛医头。脚痛医脚。例如，销售收入的明显下降，无论是用同期比较的方法，还是用年度计划目标来衡量都很容易发现问题，但引起销售收入下降的原因，却不那么容易一下就找准：到底是销售部门营销工作中的问题或是对销售部门授权不够；还是制造部门制造质量下降和不能按期交货；还是技术部门新产品开发进度太慢致使产品老化，竞争力下降；或是由于宏观经济调整造成的。再比如组织运行过程中，问题经常发生在具体的操作岗位上，而原因在哪里呢，实践证明，80%的原因是由于管理系统有问题。管理控制过程中，每一种可能的原因与假设都不可能通过简单的判断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措施就会是无的放矢，不可能奏效。

另一方面，在查明原因后，纠正偏差的工作可能涉及一些主要的管理职能。针对偏差产生的原因，主管人员可能采用重新制订计划或修改目标的方法来消除偏差；也可能利用组织手段来进一步明确职责、补充授权或是对组织机构进行调整；还可能用撤换责任部门的主管或是增配人员的办法来纠正偏差；此外，他们还可能通过改善领导方式如采用精神奖励和物质奖励相结合等办法来纠正偏差。

总之，对计划执行过程中出现的偏差进行纠正，说明管理是一个连续的过程。控制职能与其他管理职能的交错重叠，则说明了主管人员的职能（亦即管理的职能）是一个统一的完整的系统。

 

§3、管理控制的类型

 

组织管理中的控制对象各有不同，它们的性质和对目标实现的影响也存在差异。因此，主管人员对不同的控制对象确定了不同控制重点，并采用不同的控制类型进行控制。基于不同的分类标志，控制可分成许多种类型。例如按照企业的业务范围可把控制分为生产（作业）控制、质量控制、成本控制和资金控制等；按照控制对象的全面性，又可分为局部控制和全面控制。

我在这里介绍的控制类型，是按照另外分类标志来划分的：（1）根据纠正措施在管理过程中发挥作用的环节不同，将控制分为同期控制、反馈控制和前馈控制三类；（2）根据主管人员改进他们将来工作的方式不同，将控制分为间接控制和直接控制。

 

一、反馈控制和前馈控制

 

控制的实质上是“信息反馈”过程。根据反馈信息采取纠正措施，无疑会存在“时间延迟”，这不利于实现控制的目的，为了克服这个问题，人们寻求采用实时信息，乃至超前性的预测信息实施控制。这样纠正措施可以在过程运行中来实现，相应地出现了不同的控制原理和类型。

1、同期控制

这类控制的纠正措施是作用于正在计划执行过程中。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制方法。主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。它包括的内容有：（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程；（2）监督下级的工作以保证计划目标的实现；（3）发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施。

在计划的实施过程中，大量的管理控制，尤其是基层的管理控制都属于这种类型。同期控制是控制的基础。主管人员的管理水平和领导能力，常常会通过这种工作表现出来。

在同期控制中，主管人员借助组织机构所授予的职权，来使用经济的和非经济的手段来影响其下属；控制活动的标准来自计划所确定的活动目标和政策、规范和制度；控制的重点是正在进行的计划实施过程；控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度，其中主管人员的“言传身教”具有很大的作用。如工人的操作发生错误时，车间主任有责任向其指出并做出正确的示范动作帮助其改正。

在进行同期控制时，要注意避免单凭主观意志进行工作。主管人员必须加强自身的学习和提高，亲临第一线进行认真仔细的观察和监督，以计划（或标准）为依据，服从组织原则，遵从正式的指挥关系，统一指挥，逐级实施控制。

2、反馈控制

这类控制主要是分析工作过程的输出结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。由此可见，反馈控制是一个不断提高的过程。它的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。

反馈控制方法的特点是：主管人员根据输出的成果与标准比较的信息（带有时延的信息）进行控制。例如进行产品质量控制，往往是预先制定出产品的质量标准，再统计所生产出的产品检验结果，与标准进行比较，然后采取相应的行动。统计结果是计划执行过程的反馈信息，它属于时延信息，因为获得的统计结果是通过计划执行一段时间后经过收集、分析和整理，耗费一定时间后才能得到的信息，通过统计结果与预先制定的标准比较，才能发现产品生产过程中有无偏差产生，如出现偏差才能进一步采取纠正和控制措施。所以，反馈控制是根据计划执行的结果来进行控制的，而结果通常包含两种可能：一是达到或超过预期目标；一是未达到目标。例如上面所说的产品质量控制，如果依据对产品检验的结果发现很多产品质量不合格，那么在采取新的纠正或控制措施之前，已生产出的不合格产品已经给企业造成损失。所以反馈控制实际是一种“亡羊补牢”式的控制方法，其作用仅在于避免已发生的偏差继续发展或今后再度发生。

显而易见，反馈控制并不是一种最好的控制方法，但目前它仍被广泛地使用，因为在管理工作中主管人员所能得到的信息，大量的是需要经过一段时间才能得到的时延信息。在控制中为减少反馈控制带来的损失，应该尽量缩短获得反馈信息的时间，以弥补反馈控制方法的这种缺点，使造成的损失减少到最低程度。

随着科学技术的发展，尤其是自动控制技术的发展和电子计算机的广泛运用，使一些传统控制方法如反馈控制，得到了很大的改进，使得到的反馈信息在时间滞差上几乎可以做到忽略不计的程度。例如医院对一些重症患者使用自动监护系统，一旦监护对象病情出现变化，监护系统立即显示出变化的情况，并能自动调节给药量或启动氧气机及时采取治疗措施。目前许多企业利用先进的计算机和互联网技术如计算机集成制造系统、物料需求计划系统、企业资源计划系统等，不仅使得控制达到一个新的水平，而且还能够使得整个组织的管理水平得到很大的提高。

反馈控制既可用来控制系统的最终成果，例如产量、销售收入、利润、利润率等，也可用来控制系统的中间结果，例如新产品样机、生产计划、生产过程、工序质量、在制品库存量等。前者称为终端反馈；后者称为局部反馈。局部反馈对于改善管理控制系统的功能起着重要作用。通过各种局部反馈，可以及时发现问题，排除隐患，避免造成严重后果。例如工序质量控制、月度检查、季度检查等，就属于局部反馈。它们对于保证最终产品的质量和保证年度计划的实现无疑起着重要作用。局部反馈与终端反馈之间是一种多重嵌套关系，这种结构是复杂的动态系统的一个主要特征。

反馈控制是管理控制的主要方式。我们已经从反馈控制的观点分析了管理控制过程的三个基本步骤或要素。实际的控制过程要比这三个要素所描述的情况复杂得多。可以看出，在评定实际工作绩效与采取纠正措施之间还可进一步细分出一些重要的环节来。每一个环节的工作质量，都对控制的最终成果有着重要影响。

当然，科学技术的进步、控制方法和手段的改进，可以使某些控制达到一个新的水平。但是，在管理控制并非都可以依靠科学仪器、设备来进行控制，如对劳动改造人员的工作态度、一些用定性标准来考核的项目、随机因素影响较多的控制对象等，就不能完全依赖新技术去解决，大量的控制还需要传统的反馈控制方法，而且尽管在很多情况下可以迅速收集到计量绩效的数据，但把这些数据同标准进行比较，分析产生偏差的原因，制定和执行纠正偏差的计划，却仍然需要较长的时间。

目前在组织中应用最广泛的反馈控制方法有四种：财务报告分析；标准成本分析；质量控制分析；工作人员成绩评定。其中最重要又是最困难的是“工作人员成绩评定”，因为任何组织中最关键的资源是人，而评定工作之所以很困难，首先是因为绩效标准很难是客观而且简短明了的。许多管理的和非管理的任务不易用数值或其它客观标准来衡量的产品，因此，相当大的一部分评定过程几乎完全是根据主管人员的主观判断来进行的。

3、前馈控制

仅仅用系统的输出作为反馈信息的缺点是，只有当输出量偏离目标时，纠正作用才能开始产生。这是一种事后控制。特别是对于系统最终成果的反馈控制，由于系统存在时延，所以待偏差出现之后，再采取纠正措施，在许多情况下，可能造成损失已既成事实，无法挽回了。主管人员更需要这样的控制系统，即能够在还来得及采取纠正措施时就告诉主管人员信息，使他们知道如再不采取措施就会出问题了。“防患于未然”不仅是对计划的要求，也是对控制的要求。

（1）抵消系统时延和改善反馈控制的方法：①采用基于预测的反馈控制。即在获取了系统输出的最新变化信息之后，对系统输出的未来变化趋势进行预测，然后将预测结果与计划目标相比较，在此基础上采取措施消除系统将要出现的偏差。这里，预测期限的长短，取决于系统时延的大小。日常生活中可以找到大量基于预测的反馈控制的例子。如高射炮打飞机必须取提前量；猎人瞄准奔跑中的猎物也要取提前量；温度控制系统一般都存在较大的热惯性；所以在升温时，必须在温度还未达到预定目标值之前就停止加温，等等。管理中类似的例子也很多。例如，某公司的销售预测表明，销售额将下降到比期望更低的水平，在这样的情况下，主管人员就会通过制订新的广告宣传计划，增加销售人员和零售网点、开发新产品等以改善销售的预期结果。

②采用前馈控制（也称为顺馈控制、预先控制）。所谓前馈控制，就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施，来消除它们的不利影响。工程中广泛地利用前馈控制的优点，将其与反馈控制结合在一起，构成复合控制系统，以改善控制的效果。

在管理中，前馈控制是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标实现。

（2）前馈控制与反馈控制的主要区别

反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。前馈控制则是以系统的输入或主要扰动的变化信息作为馈入信息，其目的是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差，在系统运行过程的输出结果受到影响之前就作出“纠正”，因此，前馈控制克服了反馈控制中因时间滞差所带来的缺陷，并且前馈控制的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。就是说，在控制原因而不是控制行动结果，这是前馈控制在现代化管理中的一个很重要的特点。

相对面言，前馈控制系统一定是相当复杂的，因为它不仅要输入各种影响计划执行的变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还必须注意“干扰”因素——一些意外的、随机的或无法预计的因素。但是，所有这些并不妨碍前馈控制的日益广泛的应用。

生活中应用前馈控制的例子是很多的。例如一个驾驶员为了保持一定的速度，在上坡时绝不会等到速度表上显示速度下降以后才去踩油门。相反，因为知道上坡是影响速度的变量，他就会在车速下降之前就踩油门来补偿这个变量的影响。管理中应用前债控制的例子也是很多的。我们可以举一个简化了的原材料库存控制系统的实例来加以说明，它有两个反馈回路，一个用来将库存量的信息与订货点进行比较，当库存水平降至订货点以下时，就制订采购计划并开始订货，该反馈回路起着维持库存水平的作用；另一个局部反馈回路用来将到货情况与采购计划比较。以便对偏离计划的情况及时采取纠正措施，保证采购计划的实现。除此之外，系统还受到一些主要的外部干扰的影响，例如生产计划变更或设计改动引起的车间领用量的变化、货运时间延长造成不能按期到货，以及供货方未履行合同按期发货等。由于系统存在大的时间延迟，因此若待到这些干扰因素影响到库存后再采取纠正措施就会为时已晚。所以，必须针对这些干扰因素采取前馈控制，例如在制订采购计划时，就将生产计划变更和设计改动要求考虑进去；当货运时间出现延长趋势时就修订订货提前期，重新计算订货点；同时，应定期检查对方是否按期发货，必要时派人催货等等。

（3）前馈控制的必要条件

前馈控制可以大大改善控制系统的性能，但是要切实实施前馈控制，一般应满足以下几个必要条件：

①必须对计划和控制系统作出透彻的、仔细的分析，确定关键的输入变量。

②建立前馈控制系统的结构模式。

③要注意保持该模式的动态特性，也就是说，应当经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况。

④必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统。

⑤必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响。

⑥必须有措施保证。前馈控制的作用同任何其他的计划和控制方法一样，其所能完成的工作就是向人们指出问题，显然还要采取措施来解决这些问题。

实行前馈控制的优越性在于可以使主管人员及时得到信息以便采取措施，也能使他们知道如果不采取措施就会出现问题。它克服了反馈控制中由于时间滞差所带来的缺陷。的确，前馈系统的信息馈入是在运行过程的输入端，它能在运行过程的输出结果受到影响之前就作出纠正。但是，即便是实行了前馈控制，主管人员仍然要对输出结果进行测量、衡量和评价，因为不可能期望前馈控制可以达到。

 

7、责任心改变人生（陈敏昭）

 

一次应邀去一家公司做管理培训。开讲前，负责业务培训的副总首先走上讲台向接受培训的中层干部介绍我的概况，接着介绍了本次培训的相关注意事项，最后讲，陈老师的第一讲是关于责任问题，希望大家认真听讲，做好笔记，并且结合自己的工作实际理解责任问题。切记：企业的兴衰与我们每个人息息相关，履行责任从你做起！他的最后一句话让我感到很诧异，与我想要讲的意思相差甚远。个人责任不是从别人做起，而是从自己做起。昌盛的企业有众多要素，无疑，每个员工兢兢业业、认真履行责任是昌盛的因素之一；衰败的企业也有各种各样的原因，而人心涣散、责任旁落、没有人愿意认真履行责任肯定是基本原因。于是，将平时备课、讲课中的点点滴滴编撰起来，有了这篇小文：责任心改变企业命运，责任心改变人生。

某企业厂区的清洁卫生工作一直外包，清洁工的着装是橘红色。一天，企业负责人在下班的时候往窗外看，他看到一个着本厂兰色工装的员工边走边捡路上的垃圾。显然，他并不是清洁工！负责人立即打电话让门卫拦住这个员工，告诉他负责人在办公室等他。见面后负责人询问了他的兴趣爱好，他最能胜任的工作是什么，等等。不久，这位员工就接到调令，到他最感兴趣的岗位上做起了负责人。

好员工不会因为分工不同而说：“这不是我的事，那是某某的工作”，相反，他们能够在分工的基础上相互配合，在做好本职工作的基础上弥补他人的不足与遗漏，节省时间和精力，创造一个愉快合作的工作场所；好领导绝不是发号施令，除了带头做之外，更主要的是树立良好责任心的员工榜样。

一位朋友也讲了他遇到责任心改变命运的故事。一次他到一家繁忙的饭店吃午饭，已经没有单张桌子可用，他就坐到了服务台旁。一个服务生端着一大堆刚用过餐的碗碟经过他身边，告诉他说：“请你稍等一会儿，我马上就回来招呼你。”他回来后告诉这位朋友：“这不是我负责的工作，但我不想让您一直等着。”他拿起我的点菜单，其中包括一杯无糖可乐。“我们不供应这个，先生。”他说。我告诉他那就来一杯水好了。几分钟后他端来我的食物，然后迅速回到他的岗位。他再次出现在我的面前时给了我一个意外惊喜：一瓶冰过的无糖可乐。“你从哪里弄来的？”我问。“街角有一个杂货店。”他告诉我。“但你忙得团团转，怎么有时间去买？” “不是我去买的，先生。”他说，“我叫我的经理去买的。”两个月后，当这位朋友再次来到那家饭店，要求他最喜欢的那位服务生来给他服务。“那位服务生啊，他升职了，现在是我们的一个部门经理。”听到这话，我想你绝不会感到惊讶，责任心让他改变了命运。

用心做自己该做的事，不要过于计较别人评价，总会让我们收获成果；让我们思考怎样改变人生的机会，面对所有的问题，承担起自己的责任。责任感是做人应该具备的最基本而又是最重要的素质。如果把社会看成一座大厦，那么每个人的责任感就是这座大厦的基石。责任心是国家、民族、社会、家庭、单位对每个人的基本要求。清代人王永彬在《围炉夜话》中说：“人之足传，在有德不在有位；世所相信，在能行不在能言”，说明了做人要有良好的道德约束和强烈的责任心。

强化责任心可以从以下方面入手：一是要用切实可行的理想引领精神状态；二是用良好的心态维护精神状态，做到知恩图报、知足常乐、知近图远、知行统一，始终保持平和健康的心态；三是要用敢于担当的气节提振精神状态，遇到问题不回避、遇到困难不退缩，不计个人得失，敢于直面矛盾；四是用健康的情趣保证精神状态，以健康的情趣养正气、修身心、开胸襟，保持积极向上的精神风貌。

让工作中的问题到自己这里终止，让负责成为自己的生活态度。人们常常说：“是金子总会发光。”其实，责任心就是“黄金”，一个人有了责任心，他的生命就会闪光。有责任心的人能够获得真情、真爱、真诚，缺乏责任心的人将变得人人讨厌。

　　

2013年3月24日星期日，三门峡上阳书院

 

8、管理目标论

——组织的目标及目标管理

 

[摘要]目标是宗旨的具体化，表现为组织在计划期内要追求的结果。目标通常由一系列指标来体现。经济组织的目标常用利润、产量、产值、利润率、成本等来表示。在一个书面计划中，组织要实现的目标常常有一组，它们构成一个由总目标统领下的目标体系。如管理学家所说的，组织计划中的目标是分等级层次的，并且还会形成一个网络。由于目标的层次特性和网络特性，保证各级目标、各部门目标之间的协调统一是计划工作要予以充分注意的。

目标是组织期望达到的最终结果，在这一点上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。目标指明主要计划的方向，而这些主要计划又根据反映目标的方式，规定各个主要部门的目标。而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，如此等等，依此类推。

 

无论是经济组织还是社会组织，它们的存在就因为它们有目标。没有目标的组织是不存在的，或者说难以长久的。目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学合理的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力、关系），获得更好的经济、社会效益。目标管理是根据注重结果的理念，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

 

一、目标的一般问题

 

[要点]目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果；任何组织都必须有着明确的既定的目标；目标是由组织的性质所决定的；目标是一个复杂多样的目标体系

 

目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果。比如，某一地区在某一计划年度，人口出生率控制在千分之几，某一公司在某一计划年度计划完成多少利润，都是其组织的奋斗目标。可见，目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的和任务，而这些目的和任务也包括时间的限制。

一个组织的存在是从属于一定的目标，或者说，任何一个组织都必须有着明确的既定的目标。而管理部门只有努力取得实现目标的成果，才能满足有关外部环境对它的期望。因为，任何一个组织，作为社会中一个有意义的存在体，都应有其一定的宗旨。这个宗旨表明了社会所赋予这个组织的基本职能或者组织应履行的社会委托给它的任务。而宗旨需要通过具体化为一定的目标才能成为行动的指南。目标是通过计划工作来确定的，它为了指明所要达到的目的，在数量上和质量上都有一定的要求。而且常常由一系列具体的指标组成的。对管理人员来说，目标就好比路标，它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就的标准。因此，组织的首要任务是使组织目标明确化和具体化，从战略的角度确定实现组织目标的活动领域、内容、对象和时限等。

目标是由组织的性质所决定的。不同的组织有着不同的宗旨，自然也会有其不同的多个目标。在这个多个目标中总存在着表现其组织本质的主要目标。或者说组织的主要目标通常是由若干子目标所支持的。所以，组织目标是多样性与单一性的统一。所谓单一性，是指组织必须有一个明确、贯穿于组织的各项活动之中的统一目标；所谓多样性，是指组织目标总是许许多多具体的目标构成的一个网络体系。

目标是一个复杂多样的目标体系，在纵向表现为具有多个层级，在横向上则表现为一个相互联系着的目标群。之所以把组织中各个类型、各个层级的目标说成是一个目标网络体系，是为了说明一个组织的目标是由目标与目标之间的左右关联、上下贯通、彼此呼应、融汇为一的整体。也就是说，组织的目标不仅在静态的意义上是由各个类型和各个层次的目标构成一个体系，而且在动态的意义上是相互联系、相系促进、相互支持、彼此协调的。

 

二、目标的基本性质

 

[要点]1、客观性；2、层次性；3、多样性；4、网络性；5、时空限制性；6、可考核性

 

目标的基本性质可以概括为以下六个方面：

1、客观性：组织目标是由人制定的，但在制定组织目标时，并不是随意的，而是根据组织存在与发展客观要求来制定的。因为，社会是由组织组成的，组织的存在从属于社会发展的客观需要。任何一个组织的目标都必须合乎社会发展的要求，这一点是组织存在的合法性所在。否则，组织就会失去存在的合法性。所以，社会发展的客观需要决定了组织存在的客观性。管理者在制定组织目标时需要从社会发展的客观需要出发，在认识和把握组织目标时，也同样需要站在社会发展的客观需要的角度上。

2、层次性：从组织结构的角度来看，目标形成一个有层次的体系，从广泛的社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。为便于对目标层次的理解与把握，我们把企业组织目标归纳为三个基本层次：第一层次为社会层，即企业组织满足于社会发展和市场需要的目标。如企业要以合理的成本为社会提供所需产品和服务，创造更多的价值；第二层次为组织层，即企业组织和专业系统自身发展的目标和策略。例如，某生产汽车的企业为进一步扩大市场占有率，确定设计、生产和销售可靠的、成本低及节能型的各种汽车的目标，并将包括关键成果领域在内的目标更加具体化，如一定时期内的投资收益率、产品生产率等，这些目标还要进一步转化为公司、部门或小组的目标；第三层次为个人层，组织最低层即个人的目标，例如收入分配，专业技术水平、业绩成就等。

3、多样性：不论是组织或个人，所确定的目标往往是多个而非单一的，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。除了主要目标外，还有次要目标。另外，在目标体系中的每个层次, 也会有多个具体目标。但一般认为，过高的目标会使得执行的组织或个人应接不暇而顾此失彼。因此，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要目标。同时，对各个目标的相对重要性和完成时间序列做出合理的划定是非常有必要的。任何情况下，目标的数目要取决于管理人员本身能做多少，能分派给下属人员做多少，从而使管理人员有效地分派任务，监督和控制任务。

4、网络性：一个组织由许多部门、许多人组成的有机整体、从上到下、从左到右, 组织的各种活动都是相互联系、相互促进、相互制约的。所以,反映活动的计划目标也必然形成上、下沟通，左、右衔接的网络体系。所以,主管人员要很好地研究各种目标之间的关系,使各种目标互相衔接，彼此协调，才能保证组织活动的高效率、高效益。

5、时空限制性：由于目标是一定时期内、一定空间、地域内所要达到的预期成果，所以有一个时限的问题。如果没有“一定时期和地域”的时空约束条件，目标就失去了存在的意义，所以，任何目标都有时限性。从时限的长短标准来考查目标，人们把目标分为长期目标和短期目标。但无论长期目标还是短期目标，都有一定的时限的，只不过它们的时限长短有区别而已。长和短是相对的，一般来说，短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，一环接一环地去组织实施的。在长期目标的组织实施中，实施年度的短期目标应该是全面而具体的。长期目标和短目标之间的关系是一个整体关系，长期目标是纲，短期目标是目，纲举目张。为了使短期目标有利于长期目标的实施，必须对短期目标的实施作细心安排，并汇总成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑,是否协调一致，是否符合总目标的要求，是否切实可行。

6、可考核性：目标的可考核性是从量化角度提出来的。因为，一般说来，可以把目标分为定性目标和定量目标，定性目标的考核比较困难，而定量目标考核要容易得多。所以，使目标具有可考核性的最简便方法就是使之定量化。在现代管理中，大多数的目标是属于定量目标之类的。因此，对执行者的业绩考查是比较容易的。但是，我们也需要指出，有些目标是不宜用数量表示的。因此，硬性地把一些定性目标数量化和简单化，对管理工作也是不足取的。而且，在组织的活动中，定性目标也是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多，尽管确定性目标是十分困难的，但任何定性目标都与其他相关的定量目标有一定的联系。因此，从全局上、整体上、宏观上看，定性目标也是可以考核的，最起码可以对它进行间接考核。

 

三、目标的分类认识

 

[要点]1、主要目标和次要目标；2、控制性目标和突破性目标；3、长期目标和短期目标；4、明确目标和模糊目标；5、定量目标和定性目标

 

由于目标具有不同的属性，从而使得目标表现出不同的对应类型，如主要目标和次要目标，控制性目标和突破性目标，长期目标和短期目标，明确目标和模糊目标，定量目标和定性目标等。

1、主要目标和次要目标

为企业三个最为重要的目标同时存在，相辅相成，缺一不可。某种程度上它们是所有企业的最终目标。围绕总目标企业通常还要在以下方面设立目标，即：①市场地位；②创新与技术进步；③生产率；④物资和财力资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度。⑧社会责任。

次要目标是有助于实现主要目标的目标。比如营销目标作为次要目标，追求的是确保产品设计能够始终迎合顾客的需求而使顾客重复购买。它与企业的总目标是一致的，也是主要目标所必需的。同样，如人事目标作为次要目标，追求的是创造良好的工作环境以使企业人员调整率低于2%。生产目标则追求最大限度的降低生产的次品数量。每一个次要目标都贯穿在企业的经营中，并有助于总目标的实现。然而，并非目标越多越好，相反，应当尽可能减少目标的数量，尽量突出主要目标。

2、控制性目标和突破性目标

控制性目标是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。美国可口可乐公司由于拥有世界性专利，在20世纪60年代前一度以生产单一口味的品种、单一标准的瓶装和统一的广告宣传作为其产品设计和营销的目标和手法，长期占领了世界软饮料市场；而我国第一汽车制造厂在20世纪80年代中期以前的长时间内，也是以生产单一规格、单一车型、单一颜色、单一价格的“解放”牌汽车，行销全国。以上两例的生产经营战略都是采取的控制性目标。

突破性目标是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。例如,某企业产品的废品率在15％左右，在计划中要提高工作质量，使废品率降到10％。这个10%就是突破性目标。

3、长期目标和短期目标

将目标分为短期目标和长期目标是相对时间跨度而言。一般来说，时间跨度达５年以上的目标称为长期目标。由于长期目标历时较长，中间发生的变动因素很多，因此，随着时间的推移，长期目标在实施过程中会不断进行调整。短期目标通常是指一年以内要求达到的目标。

短期目标是长期目标的基础, 任何长期目标的实现必然是由近及远。另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先，应使长期目标与短期目标之间形成一个整体关系，否则，可能导致产生相悖的效果。例如，生产管理人员为了降低维修费用，可能疏忽为保持机器良好运转所必需的费用。最初,机器的损坏并不明显，但是，以后修理费用可能花得更多。因此，为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是否协调一致和是否切实可行。

4、明确目标和模糊目标

从管理的角度讲，目标应当越明确越好。明确的目标既有利于计划，又有利于控制。例如，一大型企业制定的三年内要达到的利润的绝对额或投资报酬率、销售额及雇员数量等方面的增长，本企业销售额与行业全部销售额的比重即所占市场份额等目标，这些都是明确目标，便于有效执行。但任何事情都有其另一面。当不能没有目标，又不宜规定具体目标时，我们不妨提出一种模糊的目标，这样也许效果会更好。联想集团总裁柳传志，1995年在联想集团产业发展报告会上阐述集团的发展目标时说:"我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，这是第一条最重要的目标;第二我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位;第三要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”这显然比明确规定的具体数字更为合理贴切。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目标，它是一种满意标准，是一种价值判断。

5、定量目标和定性目标

人们有时必须回答这样的问题：“最终，我将如何知道目标已经完成？”要得出正确的答案，关键则在于其目标具有可考核性，并使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化，这种做法也是不科学的。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的。在政府机构，定性目标则更显重要。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标，使主管人员处于更有利更主动的地位。

任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。但有时定性目标要用可考核的评述来说明结果会更加困难些。例如，确立年内安装一个自动供水系统目标，但只说“要安装一个自动供水系统“却是一个不可考核的目标。但如果我们明确提出“在1999年12月31日前，生产部门要安装一个自动供水系统（有一定的指标），耗费不多于500个工作小时”，那目标完全可以计量了。此外,质量也可以根据实际供水数量和时间的多少做出准确的说明。

 

四、目标管理（MBO）

 

[要点]1、目标管理的概念与特点；2、目标管理的过程与步骤；3、目标管理的缺陷

 

1、目标管理的概念与特点

目标管理（Management By Objectires，缩写为MBO）是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效地实现它们。

目标管理（MBO）的特点主要表现在下面几个方面：

（1）明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联的。人们注意到在企业中目标技能的改善，会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里，普通存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。

（2）参与决策。MBO中的目标不是像传统的设定那样,单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

（3）规定时限。MBO强调时间性,制订的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此，根本的是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。

（4）评价绩效。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投人，并创造一种激励的环境。

2、目标管理的过程与步骤

从目标管理的过程来看，大致可分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

目标的设置：这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： ①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 ③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

实现目标过程的管理：目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；其三，要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标；其四，总结和评估：达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

3、目标管理的缺陷

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

因此，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；目标管理要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

 

2014年10月23日星期四初稿；

2015年11月1日星期日修改，三门峡上阳书院

 

9、积极倾听是一种管理技能（陈敏昭）

 

人生就是从听开始的。但是，倾听和听是有区别的。“听”是人体感官对声音的一种生理反应，是感官对外界声音的消极接受。而倾听虽然也以听到声音为前提，但它更多的体现在听者对所听到的声音的积极反应。也就是说，“听”是一种人体感官的被动接受，“倾听”则是人体感官有选择的接受。倾听必须是人主动地参与过程，在这个过程中，人必须积极参与并理解，适当做出必要的反馈。同时，倾听的对象不仅限于声音，还包括对方的身体语言、手势和面部表情等。在进行倾听的过程中，不是闭着眼睛听别人的声音，而且还要注意别人的肢体语言。通过倾听，不仅可以获得信息，而且还能了解情感。

人们常常说“洗耳恭听”，洗耳恭听便是倾听的一种表现。国际倾听协会认为，倾听是接受口头和语言信息，确定其含义和对此作出反应的过程。说的更明白一点，倾听是指主体行为者通过听觉、视觉等媒介接收和理解沟通对方（或多方）思想、信息和情感并做出适当反馈的过程（由此可得出倾听的过程）。

理论与经验都告诉我们，是否善于倾听是衡量一个管理者水平高低的标志。无论是企业或者其他社会组织，成功的管理者大多是善于倾听的人。

日本松下电器的创始人松下幸之助创业之初只有3个人，因为注意征询意见，随时改进产品，确立发展目标，才使松下电器达到今天的规模。他把自己的全部经营秘诀归结为一句话：首先细心倾听他人的意见。松下先生是用他自己的实际行动来证实倾听的重要性的。在商品批量生产前，他要充分倾听各方面人员的设想和意见，在此基础上确立第一步经营目标。由于松下先生能充分认真听取多个层次的意见，所以处理问题时总是胸有成竹，当机立断，表现出敏锐的判断力。

积极倾听的技巧是每一名管理者必须具备的管理技能之一。积极倾听的技巧分为五种：（1）解释。倾听者要学会用自己的语言解释讲话者所讲的内容，从而检查自己的理解；（2）向对方表达认同。当有人表达某种情感或感觉很情绪化时，对对方的感受表示认同能够帮助对方进一步表达他的想法；（3）简要概括对方表达的内容，将对方所说的内容进行简要的概括，表明确实了解对方所要表达的内容，并促使对方进一步说明他的观点，将谈话推向更进一步的话题；（4）综合对方表达的内容得出一个结论。与第三种做法不同，听者不仅可以总结概括对方的观点，还可以形成一个结论性的观点，以使话题能够得到进一步的展开；（5）站在对方的角度进行大胆的设想。

学会积极倾听是管理者的基本素质。下面是积极倾听的八点建议，希望能够给大家一点帮助：

第一，为听做好准备。沟通是一个双向的过程，听者与说话者应该共同承担沟通效率的责任。听者应尽力去思考说者所说的内容，而不是自己应当说什么。做准备还包括态度的准备，包括对注意力、领悟力和理解力的准备。另外，还应该确保自己掌握与沟通相关的必要的背景知识；

第二，培养自己的兴趣。要记住听者与说者同样有激发对方兴趣的责任。要从沟通的过程中寻找可能与你、你的工作、你的兴趣相关的信息。要对说者所说的内容表示出兴趣；

第三，倾听主要的观点。不好的倾听者只注意听取事实。要学会区分事实和理论、观点和例证、证据和辩解。提炼主要观点的能力取决于听者组织信息和传递语言的能力以及说者是否进行了必要的重复。说者可能在沟通的开始、中间或结尾阐述他的主要观点。因此，听者必须一直仔细地听；

第四，以批判的态度听。应当在无偏见的情况下对说者相应的假设和辩解持批判的态度，并小心估量主要观点背后的证据的价值和所运用的逻辑基础；

第五，集中注意力，避免分心。人的注意力具有波动性和选择性的特点。在听的过程中注意力会下降，而在结束时又上升。听者应当特别注意避免这种趋势，使自己的注意力保持稳定。不要由于说者的衣着、外表、使用的词汇、风度和使用可视的、口头的与书面的辅助物而分散注意力；

第六，善于做笔记。如果所说的内容十分重要，就有必要将所说内容的要点和可能会遗忘的个别例子等内容做大致的纪录。但要注意的是听者最首要的任务是听。等说者说完一个意思之后再做笔记也许更好些，因为记笔记也可能是一种分心；

第七，帮助说者。要表现出你对说者所说内容的反应——可以是简短的评论，也可以是一个小小的动作。这些反应表明你的兴趣，但反应要平静和简单，不能干扰说者的思路；

第八，克制自己。作为一个好的倾听者，最困难的或许是尽力克制自己不插话了。即使在对方停顿时也往往不意味着说者已经讲完了，所以一定要耐心。一般地，好的讲演者多数都会留出一定的时间与听众互动沟通，听者可以在这个时候与之交流。

倾听能真实地了解他人，增加沟通的效力。人们都喜欢自己说，而不喜欢听别人说，常常是在没有完全了解别人的情况下，对别人的言论盲目下判断，这样便造成人际沟通的障碍、困难，甚至冲突和矛盾。

倾听可以解除他人的压力，帮助他人清理思绪；倾听是解决冲突、矛盾、处理抱怨的最好方法；倾听可以取他人之长补己之短；学习他人的长处使自己聪明，同时摆脱自我，成为一个谦虚、受人欢迎的人；少说多听，还可以保守自己必要的秘密；如果你说话过多，有可能会把自己不想说出去的秘密泄露出来。

同样是听，却有极大的差别。好的倾听者，能够适当地使用目光与演讲者接触，对讲话者的语言和非语言行为保持注意和警觉；容忍并且不打断讲话者；适当的时候使用语言和非语言表达来表示回应；在必要的时候用平和的语气来提问；为了更准确的理解讲话者的内容，可以解释、重申和概述讲话者所说的内容；最后提供一些建设性的反馈。

 

2014年1月13日星期一，三门峡上阳书院