消费升级倒逼产业升级 企业升级迫在眉睫
产业升级迫在眉睫，为什么呢？要回到根上，那是因为中国的消费者在升级。
二十年以前，中国的市场是以温饱为主的市场。但十年前，中国逐渐转为以小康为主的市场，而现在正在转向以中产阶级为主的消费市场。我举个最简单的例子，中国已经有1亿人口达到了发达国家中产阶级的水平，占到14亿总人口的7%，但中国的企业里为中产阶级服务的连1%都不到，这就是说，7%减1%，有6%的差池，那这6%的消费者怎么办呢？跑到国外去买，中国这部分消费者每年在欧洲、美国、日本的采购量有多少？一万亿！
国家一分钱税收都拿不着。为什么出现这种情况？是因为中国的产业还没有升级，大家都是用低成本做出“物美价廉”的产品。过去这么做是对的，你把一个东西做得很便宜，覆盖了温饱层消费者，覆盖了小康型消费者。但是现在的中国已经有1亿中产阶级消费者，这个群体要的是优质优价，不是物美价廉。所以说，这就导致了错位，6%的问题就出来了。所以说产业升级也好，供给侧改革也好，它背后的逻辑就是消费者升级了，但是企业还是没有跟着升级，还停留在原来的那条路上。
屌丝的数量不升反降升级中产阶级服务才有出路
我相信小米手机也面临着同样的问题。小米最初起家的时候，它的主力客户是屌丝，但是这几年屌丝的数量在下降而不是上升，因为随着消费水平的提高，随着90后开始成为消费主体，他们的很多父母都已摆脱了贫困，很多父母的消费水准都已经是小康水平了，不管是汽车也好房子也好，都给孩子置办好了。这个时候屌丝的数量不是上升的是下降的，如果小米不跟着这个趋势往上走，还在做低端手机，有一天它就会面临挑战。
三年前我在写《赢在顶层设计》的时候就已经提到：小米手机要想把握未来必须推出万元机。什么时候它推出了万元机，它就有了自信，也就懂得了自己该如何为中产阶级服务。当时写这篇文章的时候恰巧赶上互联网大会，小米手机的人和苹果手机公司的一位副总裁说，“有朝一日我们小米手机肯定能超越苹果”，苹果公司的副总裁回应道，“easy to say， hard to do.” 意思是，你说的容易，做起来很难。今天的结果显然就是这样。我相信李宁也出现了同样的问题，它的产品质量并没有下滑，但是它没有跟着消费者需求的提升而提升。
所以我们说所谓产业升级是从宏观角度上而言，但在微观层面来讲，就是企业要转变目标客户群体，因为目标客户群体不断升级，中国消费者对产品的需求越来越高，对品质的要求越来越高，如果企业不升级，你会发现客户就会不断减少。
“从1到3”的升级是建模式保证可复制性
企业的升级分为“从1到9”的几个成长步骤。它不是一个简单的爬坡，它是要分成几个阶段。从1到9，我们要分成3个阶段，分别为成长期、腾飞期和成熟期。
从0到1存在很多不确定性，企业处于一个创业的阶段，这个时候是一个大浪淘沙的过程。一百个企业中可能只活下来一两个企业，带有很多的偶然性。有些企业走过了从0到1的这关，但如果这个时候把握不好又死掉了，那就非常的遗憾。
每个阶段所做的事情也是不一样的。在第一个成长期的时候，它一定要建模式、建规矩。意思就是要把很多事情固化下来，把它变成机制，这个时候从人治转向机制，形成了很多的规定动作，这样做的目的就是形成可复制性。
比如说，你在一个城市开饭馆做得不错，但开一个不是本事，如果你能一模一样开三个，这就是上升的第一个台阶。也就是说，这个时候完成了“从1到3”。但是能不能“从3变为30”，这就看你整个管理水平的提升，所以说一开始一个创意可能很好，在某个地方，你有特殊关系，你认识某个人，这个地方也有很多喜欢你的客户，这样的成功有很大的偶然性的。但当公司做的越来越大的时候，就要从偶然走向必然，这个时候靠的就是管理，你怎么驾驭。所以我经常讲一个概念，一个企业要经营得好才能赚钱；而管理得好，它健康；而文化好呢，它快乐。这是个三部曲。
所以说在创业过程中，“从0到1”解决问题是怎么赚钱的问题，而怎么复制，其实这才是所有风投最关心的问题。风险投资一般也不愿意投“从0到1”，一般都是企业已经过了生死期，“1”的雏形已经出来了，它这个时候会判断出企业有没有戏，能够涨到“3”或者涨到“5”，如果它觉得有戏，它就来投。
风投的作用是什么？就是让你尽快去赚钱，而他们关心的只有两个字，简单来说就是倍增。所有的风投，都会问你的倍增机制是什么，为什么你现在有3个，你告诉我你将来会有30个，甚至能有300个，它需要背后的倍增逻辑，就是我们说的商业模式要清晰。所以说，“从1到3”这个阶段，更多的就是把你成功的逻辑想清楚，把它固化下来，变成一套可以复制的做法。
“从3到7”的升级是管理保证组织机体健康
这一关过了之后，你要面临“从3到7”。这个时候要解决管理问题。管理是什么？就是保证机体的健康。因为当公司变大的时候，公司部门之间会有扯皮，这个分公司和那个分公司之间开始较劲，地盘开始有冲突，客户开始有冲突，它开始出现各种人与人之间导致的麻烦。这个时候就需要管理体系来约束大家，来进行制约，我们每个人会按照一个什么样的规则去出牌，这个时候的管理体系的重要性就出来了。
同时，人多了以后，它已经过了创业期，它的激情没了，这个时候就必须有可持续的机制，让大家为了自己的利益而努力工作。这时候企业已经过了创业期所有的状态，你请来的人也不一定是志同道合的人，需要把普通人融入进来，每个人进来都按照这个标准的玩法，该怎么做你就怎么做，同时得到你的回报。这个时候最重要的是管理，一旦管理上了台阶，这个企业的运转比较正常，不会掉链子，也就是说就像人一样，它比较健康，它运作的比较好，比方说我们一个人，吃饭也好，作息时间也好，工作压力也就比较适中。这是一种最健康的状态。这是第二个阶段。
“从7到9”是靠企业文化形成信仰和自律精神
到第三个阶段，到成熟期，前面所说的方法都不起作用了。当一个企业到了上百亿、甚至几百亿以后，你会发现唯一能解决问题的就是企业文化。企业文化其实就是一种信仰，也可以说是一种自律的精神。到时候谁管都没用，因为上有政策，下有对策。这一个人在公司做了很久，它有无数个对策来对付你，而这时候唯一可以做的就是自我约束，通过企业文化渗透到每个人的血液里，让它为了自己的形象、面子、内心深处的那份正义感，而不做伤害别人的事情。通过这个方式会让每个人变得越来越善良，同时也会因为这个使命感，让大家把目标拔高。简而言之，活着不仅仅是为了赚钱，这个时候企业要开始充实更多人文的东西，这是今天中国很多大企业做的不好的地方。我们做到一百个亿想做一千个亿，做到一千个亿想做三千个亿，但其中缺少人文关怀，同时缺少使命感，明白你到底是为了什么去赚钱。
就像前段时间流行的一句话：“定个小目标，赚它一个亿”，这就是典型商人的一种思维，也就是说我们为了赚钱而做一件事情。当一个企业到了成熟期就需要一种追求，要有梦想，要用使命感来激励员工。
比如说当年惠普告诉我们的价值观念，第一个要受人尊敬，我们要成为一个受人尊敬的企业。第二，我们做事要专业，拿出去看着要像个模样，让别人一看，“哇，你做的东西，太漂亮了”，人家会夸你。第三个要点就是为人正直，你不能不择手段。比如说虽然业绩上做上去了，但你用的招数令人不齿。所以说，以上三点都是需要我们刻在脑子里的。
也就是说，第一，一种企业文化一旦形成了以后，我们不管做什么事，心想这个事情是受人尊重的，去做，如果不受人尊敬，不做。第二，你做的这个事情是否够专业，做的事情是否有什么阴谋诡计？是不是能堂堂正正做的？说出去不会让人笑话？这成为我们每个人心里的一把尺子，要自律。所以说上司在不在，没有关系。“不论旁边有没有人看着我，我都不会随地吐痰”。为什么？我自己无法容忍自己做一些自己看不上的事情。到这个境界，我们就说到了企业文化的境地了。人文关怀，人文情怀到了一定程度是人最大的归属。
所以我们说“从1到9”，我们要把它分为3个阶段，先抓经营，再抓管理，再抓文化，这三部曲走好了，这个企业就会健康发展。