《支点》记者 李高产 原载于《支点》杂志2016年第2期

樊友斌，请记住这个名字。

不是因为他被评为2013年度广东经济风云十大人物、荣获2014年度“中国商业最具创意人物”称号，而是因为他用8年努力，打开了一扇私人定制的大门。

如果说苹果创始人乔布斯重新定义了手机，特斯拉CEO马斯克重新定义了汽车，那么樊友斌和他的公司爱斯达，则重新定义了服装制造。

由于成本及工艺的限制，面向普通消费者的服装定制一直举步维艰，直到樊友斌研制智能裁剪系统成功。有了这套系统，只需18秒时间，就能裁剪好一条个性化的裤子。

其实，取名“爱斯达”是有讲究的。樊友斌透露，由英文EVERSTAR翻译而来的“爱斯达”，意为永久的明星。“每个人都想做自己的明星，爱斯达只是帮助客户实现潜藏于内心的需求。”

2013年，爱斯达发布了面向普通消费者的牛仔定制服务。因为这项服务，樊友斌与小米科技的雷军、微信的张小龙、奇虎360的周鸿祎等国内互联网大腕，一同进入“2014中国商业年度最具创意人物100榜单”。

美国《快公司》杂志是这样评价爱斯达的：深挖激光在服装定制中应用程度的“更高、更快、更强”，服饰数据化后的快速、个性化制造“于是有了光”。

樊友斌赋予爱斯达的意义，远不止“有了光”这么简单。他是要颠覆全国乃至世界现有的服装制造和销售体系，让厂家为消费者提供深度支持，最终实现“人选衣”而不是“衣选人”，让消费回归主权。

近日，《支点》记者抵达位于顺德均安镇的爱斯达工厂，采访公司创始人樊友斌及相关负责人，了解他们投入5000万元创造的智能裁剪、智能生产管理系统和极速时尚商业模式。

 

72小时的商业价值

身高172厘米、体重95公斤的李坎，一直为搜罗不到合身的裤子而苦恼。他买的裤子，穿不了多久，大腿内侧就磨坏了。像李坎这样的肥胖人群，都存在令人尴尬的“烧裆”现象。

直到遇到爱斯达，他便爱上了它。有一次，在武汉飞往广州的航班上，他在空姐发放的报纸上看到关于爱斯达的报道。办完事后，他便拿着报纸到位于广州越秀区人民北路的爱斯达线下体验店。

李坎这样描述当时的情景，“店员打量我一下，让我选款式，选定后给我量一下腰和腿长，了解我的着装喜好，随后选取一条裤子给我试穿，再根据我的大腿、小腿等部位松紧程度适当调整后，我的身材数据就输入了名为‘智能裁缝’的微信公众号，选中试穿的款式，点击‘立即购买’，进入‘颜色’、‘布料’、‘数量’页面，点选后按下‘确定’按钮，接着填写‘收货信息’、‘配送方式’、‘支付方式’，最后‘提交订单’。”

三天后，牛仔裤便到了李坎手中。他试穿后非常满意，后来又分三次订了17条裤子。

与美特斯邦威的合作，也是在这样随意的体验中达成的。

樊友斌透露，2014年1月，个高体瘦的美特斯邦威副总裁林海舟到爱斯达考察，樊友斌并没按寻常套路介绍公司——带到会议室、放个PPT，而是先带林海舟到公司楼下体验中心量体，然后告诉林海舟说“会开完的时候，你的裤子可能就做好了”。林海舟愕然地“嗯？”了一声。会开到45分钟时，樊友斌礼貌地提出暂停，让林海舟试穿。林海舟像孩子般一样的惊奇，并不时迸出“太棒了，太棒了……”的夸奖。就这样，原本设定2小时的考察，结果谈了8小时。

此后不久，美特斯邦威便和爱斯达达成了合作。

惊讶于李坎的描述，2015年冬至那天，记者辗转找到爱斯达工厂。在工厂楼下体验中心，遵循跟李坎同样的下单流程，记者三天后果然在武汉收到了合身的牛仔裤。

到淘宝上买衣服，从下单到收货，最快也得3天。算上加工制作时间，爱斯达却能在72小时送达。

在服装行业哀鸿遍野的今天，ZARA、C&A、H&M等品牌因打破维持了一个多世纪之久的一年两度时尚季，让时尚周期缩短为3周，从而创造了一种新的商业模式——快时尚，并因此取得了逆势增长。

可樊友斌却让时尚周期缩短为72小时。这件“前无古人”的事儿，是怎么实现的？

符合人性的产品才有生命力

“靠的就是这套设备和系统！”樊友斌指了指装在车间一角、印有“智能裁缝”字样的机器。

记者急切上前，樊友斌指着每个部件讲解它们的工作原理：机器尾部是备料区，五种布料分别挂在五个锟筒上，启动机身侧边红色按钮后，订单所需布料就会自动传送到履带上，从电脑里调出一位客户的身材数据和版型，按下“确认”键，几秒时间内，激光便在布料上烧蚀出设定的图样或文字，接着不到20秒时间，一块布料就被激光裁剪成数块大小不等的布片。

随后，这些大小布片离开履带进入备料筐，工人从备料筐分别取出并挂在带有RFID射频识别电子标签的衣架上，通过车间上方的吊挂线轨，将相同工艺分配到对应生产岗位进行缝制，工人把缝制好的半成品重新挂到吊挂线轨上，向下一道工序转移，最后生产出款式各异、件件不同的牛仔裤。

生怕记者不理解智能裁剪的工作原理，樊友斌补充解释：这台机器，就像是一台装着不同墨盒的打印机，挂在锟筒上的面料就像打印机里的纸张，激光烧蚀图案和文字就像打印机喷墨，裁剪就是将其烧透。

“因为裁剪速度快，再加上智能生产管理系统，爱斯达一天可生产10000条个性化牛仔裤。”樊友斌说，“这是传统个性化裁剪速度的1000倍，是传统批量化裁剪速度的100倍。”

樊友斌一直强调：符合人性的产品才有生命力。“可什么才算符合人性呢？”樊友斌给出了六个字的回答——个性、合体、快速。

消费者是最务实的，他们在如今生活富足之后，人们普遍都追求个性和生活品质，希望穿孤品款式、，着带有自己名字、星座、生肖等图案的衣服。

“我们能做的，就是从供给侧出发，正视需求升级，用新技术将这种情感呈现出来。做好这点之后，如果能再加快点速度，用周到细致的服务，伺候好消费者，就能赚钱。”樊友斌说。

 

灵感来自一个客户3倍的增长

“你与服装有何渊源？是什么机缘触动你做定制的念头？”记者将这些问题抛向樊友斌。

他挠了挠头，抿了一口茶，似是整理头绪，然后娓娓道来。

“我1978年出生于湖北省江陵县，大学就读于荆州师专中文系，毕业后在家乡一所学校教了一年书。因为觉得教书不是自己的人生目标，1999年7月辞职来到深圳，进入一家港资公司从事面料采购。因觉得国企更有保障，次年4月进入‘深房保税贸易有限公司’（以下简称‘深房保税’）。当时，这家国企正在改革，鼓励员工挂靠公司，开拓销售业务。”樊友斌带着他那富有荆州腔的普通话介绍。

彼时，中国尚未加入WTO，只有国企才有进出口配额指标。勇于开拓的樊友斌，以7美元/打的价格从公司拿到配额指标，自己业务用不完的配额，再以20-30美元/打的价格卖给牛仔加工企业。除去给公司缴纳5美分/美元的扣点，剩下利润都是自己的。

从中，樊友斌挖到了第一桶金。

加入WTO两年之后的2003年，出口配额限制完全取消，樊友斌无法再靠“卖配额”赚差价获利。已尝到服装贸易甜头的樊友斌，转而成立服装贸易公司。

樊友斌又把准了时点。2003-2008年这六年，是做服装贸易的黄金时代，国外商家都是提着现金抢着订货。

至2005年，27岁的樊友斌，已积累千万元。他当时暗想，按照这种速度，再做几年就可以身退，去实现他人生最大的梦想——环球旅行了。

市场总是瞬息万变。2008年，全球金融危机让世界经济进入退滞状态，国内服装外贸企业陷入一片萧条，樊友斌的创富梦想就此中止。

善于观察的樊友斌，发现自己一个客户的订单不仅没有减少，反而增长了3倍。

通过调集该客户资料，樊友斌发现他订的都是大码、特码牛仔裤。“另辟蹊径，满足特定人群特殊体型的刚性需求，也许是一条可行的路。”樊友斌暗想。

沿着服装产业链，樊友斌开始追根溯源。他发现，这家客户的生意虽好，可为其供货的厂家依然是手工裁剪。熟练的老师傅，30分钟裁一件衣服还算是快的。

“有没有方法加快裁剪速度呢？要快到什么程度才可以呢？”年轻气傲的樊友斌却不得而知，“我第一次发现了钱的卑微，有一种有心无力的感觉。”

 

拜师学艺让樊友斌茅塞顿开

“对于不愿改变的人，这是最坏的时代。用传统的方式应对今天的变化，确实有很多压力和困难。对服装这个古老又时刻变化的产业而言，尤其如此。”

这是2009年樊友斌遇到挫折后所写的一段话。之后，他便带着疑问拜师学艺。

他先到快速制造国家工程研究院请教卢秉恒院士。卢秉恒当即问了樊友斌三个问题：

第一个问题：你做量身定制的衣服，打算多长时间交给客户？

樊友斌回答：以现在的速度，七天可以做出来。

第二个问题：你能做特殊体型的服装，常规服装能不能做？

樊友斌回答：特殊的能做，常规的肯定能做。

第三个问题：凡客、淘宝等电商，消费者下单后，两三天就能收到货。你觉得普通消费者能等你七天吗？

卢秉恒的一席话，让樊友斌茅塞顿开。“以前，我只考虑缩短生产时间，并不知道用户到底能接受多长时间。”樊友斌说。

临走，卢秉恒忠告樊友斌：如果你3天内能将产品送到消费者手上，未来整个市场就是你的。

这句忠告，像楔子一样插入樊友斌的内心。

随后9个月，樊友斌到世界各地100多家企业学习、考察，寻找先进设备。折腾一圈，他只得到一个让他气馁的结论：服装工业都是以批量化标准做设备研发，要想在72小时送到消费者手上，几乎不可能。

樊友斌开始对自己产生了怀疑：一个门外汉，走进相对有点专业性的领域，还要进行一场革命，是不是太高看了自己？

“后来，我放弃了约半年时间。”樊友斌说，“但当我用产业趋势去俯视服装行业时，我又铆足了劲。我在想，从事服装领域的年轻人真的不多了，如果我不去改变，谁去改变？”

“放下，拿起来；拿起来，又放下……”潜意识里，樊友斌一直在跟自己作斗争。

 

 

偶然机会切入服装制造

一次偶然机会，让樊友斌切入服装制造里。

回望那次“偶然”，樊友斌似感庆幸，“如果没有那段经历，我也许永远打不开那扇私人定制的大门。”

2008年6月，有一个企业和樊友斌的哥哥合作成立一家工厂，樊友斌投了480万元但不参与管理，不到一年时间，厂子就开不下去了。看着一堆机器，樊友斌很纠结：“不做吧？很浪费；做吧？以前都是做贸易，不知道怎么做工厂。”

思前想后，他最终在2008年11月11日接手了工厂。“当时，很多业内人士都等着看我的笑话，因为逃离传统制造业已成为趋势。”

接手之后，生怕做不好别人看笑话，生怕客户投诉因此失去客户，樊友斌不愿接受任何负面的东西。为了完成订单，并防止各种问题发生，他都是亲力亲为，每个环节都要完全知晓，控制欲极强。

“我觉得自己得了严重的强迫症。严重到2011年之前，若早上6:00起来赶飞机，不用闹钟我5:50就能起来。”樊友斌心有余悸地说。

即使这样玩命地干，不许自己犯错，也不许别人犯错，次品率仍然居高不下，达2.3%。员工也因受不了强烈的被控制感，流失率很高。

樊友斌的精力，也透支到了极限。

他开始病急乱投医，到处寻找管理专家，希望有人能开个“药方”，瞬间把企业“治好”。“我更希望有人提供服装企业的成功案例，但得到的回答是‘没有’。”

樊友斌还在追逐各种学习机会，渴望从老师的只言片语中找到“真经”。“我上了很多总裁班和MBA课。”他边说边从身后柜子里抱出一沓沓课本和学习笔记。

出国考察，自然也成了樊友斌的“必修课”。“我跑了四十多个国家，上百个企业。”

 

丰田模式让其进入半岗位状态

直到在日本见到丰田汽车的“即时生产”模式，樊友斌才隐约找到了服装制造的正确方向。

他掏出手机给记者播放，“我拍下丰田三分钟的工作场景，拿回来给员工看，然后聘请一位管理顾问，对工厂进行流程再造。”

让他意外的是，新的模式不是所有人都能接受，导致大批工人辞职，300多人的工厂最后只剩下38个工人，生产几乎瘫痪。为了留住这仅剩的38名员工，他一对一地谈心，并提高工资待遇。继而，他将38个人编成4组，剩下两个人作为候补，进行“即时生产”试验。

不曾想，一周之后，试验便有了效果。以前需要一周才能看到成品，现在则仅需19分钟。两月之后，留下来的工人拿到的工资基本超了50%，有的甚至超了100%。他们把这种信息传递出去，两个月以后，有将近200名工人返回来，已足够满足生产线要求。

如果说服装快速生产流程挽救了工厂，樊友斌之后所作的规定及对管理制度进行的调整，则让爱斯达连续五年获得了年均60%的增长。

“增加品类，把世界流行款式买回来研究；快速生产，5天之内样衣必须寄出去；保证质量，凡爱斯达的产品，有问题可退货、扣款。”这些规定，极大地增强了客户信任。

“不接单笔3000件以上的订单。”樊友斌的这个原则让很多人看不懂。大订单，是其他厂家求之不得的事情。可他却认为，进行即时生产，订单量小，快进快出，一笔资金一年可用十次，利润高；订单量大，资金周转慢，利润低。“我的利润率有30%以上，是别人的3倍。”

调整管理制度，将利润与员工进行梯度分成，则极大地激发了员工热情：预期工厂年利润700万元，若700万元<年利润≤800万元，超700万元的那部分，工厂和员工五五分成；若年利润>800万元，超700万元的那部分工厂和员工五五分成，超800万元的那部分工厂和员工三七分成，员工拿大头。

“仅仅是作了制度调整，次品率一下子就从2.3%降到了0.7%。”樊友斌兴奋地说，“到了2011年，因每个人都在操工厂的心，我一下子进入到半岗位状态。”

 

 

智能裁缝让智能化生产成为现实

樊友斌是个闲不住的人。

即时生产虽提高了服装的缝制效率，但裁剪速度仍然是个制约。进而，没有裁剪的个性化，何以满足需求的个性化？工作轻松的樊友斌，又一次想起了卢秉恒的忠告。

自2011年始，他抽出几个人，和自己一起专心研究服装快速个性化裁剪。

带来转折的，是广州一家激光企业。该企业给樊友斌提供的技术方案是，4台激光器组装成一条生产线，分别负责裁剪、喷花、水洗加工等。

2012年3月，设备生产出来之后，樊友斌给它取了一个很时髦的名字——智能裁缝。“但因操作不能同时进行，完成所有工序需要22分钟。”一直跟随樊友斌做智能裁缝研发的技术总监徐飞标透露。

“虽然比人工裁剪快不了多少，但让我们看到了希望。”说起那台1.0版本的设备，徐飞标至今都很兴奋。

樊友斌对智能裁缝1.0作如是评价：激光技术的应用，让服装个性化裁剪成为可能，服装于是有了“光”。

在此基础上，樊友斌找来国外专家，经过反复讨论生产技术细节，2013年9月智能裁缝2.0设备研制出来。与先前设备不同的是，它能集裁剪、喷花、水洗等功能于一体，完成所有工序仅需要18秒钟。

从18分钟到18秒钟，效率是1.0版本的60倍。“这基本是一台成熟设备，只是放布卷需要人工，且五锟筒布卷之间不能交叉调配。”徐飞标接着介绍。

“智能裁缝2.0，让服装个性化裁剪成为现实。”樊友斌说，“从‘可能’到‘现实’是关键的一跳，它从实验室走向了商业化。”

虽然智能裁缝2.0几近完美，但直到集智能排版、智能进料、智能裁切、智能喷花等功能于一体的智能裁缝3.0研制出来，樊友斌才有底气向外宣示“智能裁缝3.0让服装实现了智能化生产，生产效率和成本比传统更有竞争力”。

 如何体现成本和效率呢？樊友斌计算，整个设备造价300多万元，功率600瓦，刨去打版时间，一台设备的产能相当于12个工人的批裁量，是一个工人单裁速度的100倍。

 

 

从“+互联网”向“互联网+”转变

似乎一切都没了障碍，爱斯达已完全能够做到个性化定制、快速生产。可如何才能卖出去呢？

做惯了代工的樊友斌，一开始想借用连锁品牌的店面渠道，为他们做个性化代工，即C2B2B模式。

可与有一定规模连锁店的品牌商接触之后，樊友斌的热情直接被浇灭了。“到连锁店买定制牛仔裤的人不多，标准版卖得挺好，不想折腾定制。”一位连锁店的品牌负责人说。

樊友斌又转而尝试做C2B，并上线了远程定制平台：消费者通过登录这一平台，可以对衣服的尺寸、颜色、图案和布料等参数作出选择，然后提交订单，爱斯达根据订单参数迅速生产，消费者足不出户就能收到量身定制的衣服。

这种商业模式近乎完美，开放性、互动性、及时性都做到了。消费者却硬是不买账，“多数消费者出于好奇，定制一次之后，再没有回头。”樊友斌说。

经过一番摸索，樊友斌认为症结在于：互联网商业的最大特点是流量决定销量，如果消费者都“不知晓”、“没去过”爱斯达网上定制平台，怎么可能带来销量？且消费者缺乏制衣常识，量体有很大随意性，根据这一数据做出来的衣服未必合适。

“量体是做定制的起点，且只能由我们完成。”在这种认识下，樊友斌决定直接将客户与工厂无缝连接（C2M），并从线上回归线下，通过线下体验店直接与客户接触，帮助客户量体、了解需求并收集数据，解决“看得见、摸不着”的问题。

至此，樊友斌对“+互联网”和“互联网+”的差别有了全新认识：“‘+互联网’，是我做好平台，等你上门；‘“互联网+’”，是我做好平台，我上门服务。”

在“干中学”的过程中，樊友斌也对消费者进行了重新定位：“我们原来以为自己的目标客户是追求个性的年轻人，但经过线下接触后发现，真正有定制需求的，是那些体型特殊和35岁以上发福的人群。”

“作为互联网时代的裁缝店，爱斯达就是要走到这类人群面前，将智能裁剪、快速生产的技术红利传递给他们。”樊友斌说，“且价格不高，72小时到货，让大家都愿意买、买得到、买得起。”

 

 

 

记者观察：

供给侧改革的爱斯达新样本

李高产

长期以来，中国经济的高速增长，主要依靠需求侧改革和管理的思路来实现，着重强调扩大投资需求、消费需求和进出口增长。在企业端，即表现为扩大营销力度，增加渠道密度，拓展市场广度，强化品牌集中度宣传。

但近年来，国内总需求及增长仍在增加，居民的支付能力和生活品质正在发生变化，但企业和居民之间却出现了交易危机：中国居民蜂拥国外购买马桶盖、保温杯、电饭煲、奶粉等产品。

这种危机说明：渴望是市场的人性核心。过去的一个世纪，大规模消费促进的了标准化、规模化生产方式，及的诞生，催生了控制型的管理模式已经落伍。但当经济社会发展到特定阶段，当今，不断积累的物质财富以前所未有的广度滋养着个性化、心理自主和消费过程自主时，企业就必须一改过去“让消费者臣服于自己”的态度，变成“让自己臣服于消费者”。

从这个意义上说，樊友斌及他的爱斯达跟随时代变迁步伐，在服装领域进行的探索，，为国家正在提倡的“供给侧改革”，提供了一个观察样本。

通过对生产技术、管理制度和商业模式的调整，爱斯达迅速切入到一片新的蓝海：定制不再是明星的专利，普通消费者进入爱斯达的线下体验店，店员简单量体并微调之后，将身材数据传送到智能工厂，消费者72小时即可收到既适体又适心的孤品衣服。

因为这一创新，重复购买爱斯达定制牛仔裤的回头客占了六成，一次性购买10多件牛仔裤的客户，亦不在少数。

因为看到爱斯达能够赚钱，且生产线上的每一件衣服都是有主人的，服装行业实现了零库存，并让时尚周期缩短为72小时，包括美特斯邦威、GAP等有一定规模连锁店的著名服装品牌商，纷纷前来与爱斯达合作。他们认为，服装是一种“鲜货”，时尚时刻在变化，未来服装业必须对市场迅速响应并满足客户的多元化需求。

更难能可贵的是，今年38岁的樊友斌却有着极强的战略耐性——他清楚知道自己的边界，知道什么能做，什么不能做。他虽然颠覆了传统的服装制造和销售体系，却无心打破现有的服装产业生态和利益结构。

爱斯达建有自己的线下体验店，但它无意转型成为终端零售商。樊友斌只是把线下体验店作为一种示范，让更多人看到这种模式能赚钱，然后吸引大家加入进来一起干。

包括樊友斌在老家湖北建设的智能工厂，他也只是将其作为一种示范工厂，吸引投资者到其他地区复制，或帮助现有的服装厂进行智能化改造。而爱斯达，转身就去做服装智能制造解决方案服务商。

樊友斌并不是什么都不要。他唯一要的是所有客户的身材数据。他想在湖北建立一个庞大的数据库，里面包含海量的消费者信息，能够随时进行抓取生产。

他认为，爱斯达的核心竞争力将体现在这一数据库上。未来，谁掌握了足够多的客户数据，谁就能够掌握行业话语权。

这样，他和他的爱斯达，就最终成为了服装行业的“英特尔”，所有服装制造和销售企业都要使用他的数据和系统。

渴望是市场的人性核心，人的价值永远大于企业的价值。我坚信，未来会有越来越多的企业，像，当越来越多的企业像樊友斌及爱斯达那样，拿出诚意，认真对待每一个消费者，利用新技术，帮助消费者创造他自己，让消费者就不会不再有沮丧、怀疑、失望，甚至愤怒。，如此，企业和消费者之间的交易危机才能化解。

这，也许就是国家推动供给侧改革的初衷。