文/谭朝兵  敦远顾问公司

科斯的逻辑

1937年，罗纳德.科斯发表论文《企业的性质》，首次提出“交易费用（成本）”的概念，并由此解释了企业的性质、存在的原因和企业边界三个关于企业的核心问题。此文的发表，奠定了科斯的新制定经济学开山鼻祖地位，于1991年荣膺诺贝尔经济学奖。

​科斯的逻辑是，因为公开市场上存在交易成本，所以将交易合并到企业，通过企业家的权威和计划工具来配置资源，从而节约交易成本，获得利润；当企业自己干的成本高于外部公开市场上的价格时，即达到了企业扩张规模的边界。

在《企业的性质》一文，科斯用大量的篇幅论证其他经济学家的逻辑错误，受时代的局限，科斯的立论和假设基础，在互联网技术革命及其催生新型社会协作模式面前，正在逐渐瓦解、塌陷。

首先，互联网技术首先瓦解了信息特权，信息由不对称、不公开走向对称、透明，素不相识的双方无需见面，点击鼠标或屏幕既可在网络平台上轻松完成交易，交易风险和交易成本相比科斯时代大幅降低。

其次，科斯时代的企业遵循严格的边界，企业本身即是一个相对封闭的王国，互联网冲垮了边界，意味着企业也需要开放内外部边界，开放资源、能力，内外融合，参与社会的大规模协作循环。

第三，科斯理论的假设社会只存在企业（科层）和市场二元结构的资源配置和协作方式，问题是，在层级组织内部依靠权威配置资源更准确、有效吗？企业内部可不可以运用市场机制呢？（即是否存在“第三种”结构的组织呢？）

层级组织与市场的逻辑

我们选择资源配置、激励作用、治理成本三个方面，对比层级组织与市场机制的显著差异。

A.   资源配置与利用

层级组织中，权力决定资源分配，谁拥有的权力越大，掌控的可分配资源越多。

组织规模小，企业家掌控充足的外部和内部信息，资源配置决策的效率高、准度高。

规模扩大之后，企业家掌控的信息不足，不得向代理人（职业经理人）逐层下放分配权力，资源分配更大程度上是内部权力博弈的结果，而不是基于业务或战略的需要，同时容易产生权力寻租、舞弊。

市场经济中，每个参与主体主动收集、加工包括价格、供需、政策信息，依据对不确定性和风险的判断做出最大化收益的选择，没有也不需要上级下达命令。

用一句话概括，在资源配置方面，层级组织靠有形之手推动，市场靠无形之手拉动。

在利用资源、发挥资源价值方面，层级组织和市场机制同样存在云泥之别。芝加哥学派著名经济学家弗里德曼更是最一针见血地指出：花自己的钱办自己的事，最为经济；花自己的钱给别人办事，最有效率；花别人的钱为自己办事，最为浪费；花别人的钱为别人办事，最不负责任。不妨设想一下，如果花自己的钱办自己的事，某些机构还会年底费劲心思突击花预算吗？弗里德曼都说白了，大家都懂得。

迷信威权主义的拥趸，经常标榜“集中力量办大事”的资源动员能力，借此攻击自由市场制度。到办完赛事的奥运、亚运、全运场馆看一看，目睹触目惊心的荒芜、败落，就会明白所谓集中力量办大事，本质上是为不受约束的权力、不计效益的面子解脱责任。反过来，二战中英美两国的战争资源动员能力，并不比集权主义的德国、苏联差，看似散落的市场个体，基于共同利益和信仰照样能够快速聚集成强大的组织力量。

B.   激励作用

层级组织中，企业家与股东拿剩余价值，员工拿职位薪酬。对员工来说，要想拿得多，职位必须爬的高。能爬多高，不是简单地靠能力和成果，关键是对上级的胃口。动力来自上级的外在刺激，而不是自我的内在动机，况且来自上级的目标刺激未必是市场需求的目标。

自由市场提供机会平等的舞台，激励源自市场和自我，混的多好，挣得多数，看自己的胆识、能力和运气，动力发端于内心，无须扬鞭自奋蹄。

C.   治理成本

反对企业内部引入市场机制的人，习惯简单地拿科斯的交易成本理论说事，如果站在山底往上看，确实增加了内部交易成本，但如果站在山顶往下看，整个企业的治理成本（包括内部交易成本）也可因为市场机制发挥作用，而显著降低。企业是系统，机制的改变会触发全局的成本与效益结构的改变，所以不能点对点地、静态地看问题。

什么是治理成本呢？简单地说，就是产出单位价值量的产品，消耗在产品之外的成本、费用总额。为了便于理解，不妨用冷战时期的苏联和美国两个超级大国类比，解体前的苏联是典型的“集权主义+计划经济”国家，属于典型的层级组织（企业）；而美国则是典型的“自由主义+市场经济”国家，相当于内部有市场化的企业。产出同等数量的GDP，不用查数据，明白人凭经验就可做成判断。自由市场机制下，整个社会不需要花钱养活规模庞大、效率低下、到处伸手的庞大的官僚集团，社会一样可以有序地自运转，治理成本可以压缩到极低的水平。海尔向平台化企业转型过程中，海尔自己宣称，8万人的企业中间层管理人员优化掉大约1.5万，如果继续停留在传统的层级结构，如此大规模的抽离中间阶层，海尔恐怕早已灰飞烟灭了。

企业内部引入市场机制，其内部交易与外部市场交易的成本结构有很大差别（图-2），大部分外部市场的交易成本科目，在企业内部根本就不需要存在，相同的科目内部交易成本更低，交易频率也要低得多，而且未必一定通过转移价格的机制实现。只要设计得当，内部市场化增加的交易成本可以控制在较低水平的同时，达到降低管理成本、提高资源利用效率、增强激励性和适应性的目的。

​我们将这种斯密“看不见的手”的市场机制与钱德勒“看的见的手”的层级结构“握手”的组织称为混合组织，09年诺贝尔经济学奖获得者威廉姆森称其为“中间性组织”。

混合型组织形态与治理

根据敦远顾问对国内外实践案例的研究，混合型组织在组织形态和治理机制上，大致分为串联、前后端、并联三种基本类型。​​

第一种：串联型

​沿着企业主营业务活动的垂直价值链切分经营单元，经营单元为独立的核算单位（利润中心），上下游之间进行买进卖出的内部交易，资源平台组织资源，经营单元从资源平台获取资源，资源耗用计入经营单元成本。

经营单元置于传统的部门架构之下，企业整体组织保持科层制架构，目前国内企业推行阿米巴经营模式的典型做法，上汽集团的“人人都是经营者”模式、澳洋顺昌的“内部公司制”、海尔早年推行的SBU模式，都可以归入此种类型，虽然叫法不同，但实质内涵却十分相似。

串联型组织最大的价值在于提高资源利用效率、降低供应链成本。其内在机理有两个，一是独立核算的驱动；二是外部市场价格压力的传导。

企业在变革初期，都能品尝到供应链资源节约的这个低垂的果实，但摘尽之后，留下企业的却是剪不断、理还乱的苦涩。

先扬后抑，作茧自缚。海尔早年市场链SBU模式如此，绝大多数远不及海尔高明的企业结局同样如此。

国内搞串联型混合组织企业，在意识上，把“市场”当成纯粹的技术工具，壳是市场的，魂是科层的。与晚清洋务运动的“中学为体，西学为用”如出一辙，空有现代化，没有现代性。具体体现在：

1） 组织层级：部门所有制下设置经营单元，层级不降反升，组织更加厚重、笨拙，降低纵向信息传递与决策效率。

2） 治理成本：新增维持市场机制的交易成本（如转移定价、违约追索、协调仲裁、损益核算），而维持科层体系的管理成本基本不变，增加了企业整体治理成本，并且新增的交易成本具有固定成本属性，当供应链资源节约“红利”用尽之后，模式失去效力，反噬企业利润。

3） 经营张力：垂直价值链企业的经营张力体现在首尾两端，即产品开发和与市场营销，反观国内推行企业以及京瓷阿米巴体系，市场链中的恰恰缺失“产品开发”车头的拉动，只依靠市场营销单一电动引擎推动，犹如义和团遇上洋枪队，没有炮灰支援，照样肉包子打狗-有去无还。因此，市场链如果不能端到端打通，本质上就是一具植物僵尸。

4） 组织协同：由于关起门来搞市场化，缺乏有效的市场竞争，市场链条上下游经营单元都是画地为牢的天然垄断的，目标和利益诉求不一致，每个经营单元比层级制下的部门更趋向收敛，需要各条块上级主管之间高频度地协调矛盾、处理冲突，横向协作更加困难。

5） 决策机制：在层级框架下，每个经营单元原来的上级依然存在。如果把经营自主权下放给经营单元，原来的上级除了做协调矛盾的和事老还有存在的价值吗？如果不下放经营权，经营单元为何对经营结果负责呢？因此，在观念、机制、行动上不打破层级体制的束缚，这个悖论永远解不开。企业在放与收之间，像和面一样，面多了加上，水多了加面，反复折腾。

因此，如果不在意识形态、层级架构、组织边界（开放性）、决策机制等方面，进行系统性市场化变革，这种串联型的、封闭的市场链组织除了短期的降成本功效外，既不具备随需而变的适应力，也不能有效激发组织的创新活力，而这两项恰是网络化时代组织生存的根本素质。

第二种：前后端型

前端是跨功能团队，具有完整的经营自主权，捕捉、汇聚用户资源，快速、动态响应需求变化，从后台调集或购入资源，独立核算，自负盈亏，分享收益。

后端是公共供应资源平台，汇集前端资源需求，开发、对接、优化供应资源，相当于资源收集与分发的配置器。当然，为调动后端资源平台的动力，也可以设置成资源经营单元，进行短链条内部市场交易。

著名的淘品牌韩都衣舍、供应链集成专家香港汇丰、美国零售新锐全食超市，采用的均为此类组织模式。

兼顾前端的范围经济和后端的规模经济优势，组织扁平、赋权充分、流程简短的组织特点，不仅适应需求变化的能力强，而且可以充分激发经营单元的创新活力，因为只有创新才能获得高额利润，是市场的法则。

此模式中前后端互为驱动，形成正反馈循环效应。为什么韩都衣舍的买手小组模式其它服装企业模仿不了，转而加入韩都平台，关键原因在互联网平台对正反馈效应具有加速作用。韩都探索多年的柔性供应链资源，前后端的链接能力，在时间上是不可压缩的，复制者有空间而无机会，除非创造出颠覆韩都的模式。

第三种： 并联型

将传统的科层组织按照能力与资源属性解构、拆分成专业化的能力单元、资源平台，抽离、压缩甚至消灭传统的组织层级。

与前后端型的前端单元相似，设置若干个面向不同细分用户市场的跨功能的经营单元，我们称之为核心经营单元。核心经营单元前连用户市场，捕捉、响应用户需求，形成产品或解决方案创意，后接专业化的能力单元达成创意。能力单元按任务聚散，能力单元即可以是企业内部的，也可以是企业外部的，竞争上岗、谁行谁上，能力单元选择由代表用户的核心单元决策。

能力单元本身也是独立的经营主体，也是开放的企业平台上一个专业化节点，从资源平台调集或购置资源。

核心经营单元与能力单元之间存在多样化的交易关系安排，不限于买进卖出的价格机制单一形式，具体选择时考虑交易价值、交易成本和交易风险因素，判断基准就是要实现“高价值创造，低成本耗散”。有关内容敦远顾问曾做过专文介绍，此文不再赘述。

并联型组织，融合了串联组织和前后端组织的优势。核心经营单元直面碎片化市场，具有范围经济优势；能力单元专业化发展，具有专业规模优势；资源平台聚合需求，具有要素规模优势。

在实践上，海尔人单合一模式2.0版本、戈尔公司、维萨（VISA）、基地组织在机理上归属此类。

下面，我们从组织治理的视角，审视这种组织的特征。

1. 组织层级：抽离、压缩传统的中间层级，实现结构扁平化；彻底消灭层级，则实现结构网络化。

2. 决策机制：经营单元具有充分的经营主权（自组织），自主决策，自主创新，自负盈亏，扁平化后的中间层不再担当传统意义的经理人角色，转变为抓机遇、定方向、建规则的企业家角色。

3. 资源配置：经营主体以交易方式从内部要素市场或外部自由市场获取资源，配置手段是市场化的，资源利用经济而有效率。

4. 治理成本：新增内部交易成本（耗散大小决定于企业的信息化水平和交易机制设计水平），降低层级代理（监督）成本，两相抵消的正负，与企业组织规模相关，一般而言，企业组织规模越大，整体治理成本降低的概率和幅度越大。

5. 组织协同：采用有核心的并联结构，存在协同的组织主体，成员拥有共同的目标和利益诉求，与串联组织的天然垄断不同，并联组织的节点能力单元存在市场竞争关系，主动协作而非博弈是最优的策略选择，同在外部市场一样，没有好的合作商誉和口碑，很难生存。

6. 控制机制：混合组织采用内嵌式的自主控制和外部引导/制约两类控制方式，前者在内部形成自我约束、自我控制，后者通过外部契约和评价激励机制，保障贯彻战略意图，促进协同。组织在控制力度和深度上弱于层级体制下的机械控制，但适度的失控和混乱恰恰是产生创新的必要条件。

7. 激励机制：组织与员工关系从传统雇佣关系转变成平等主体间的合作关系，打破层级组织职位付薪模式，依据价值贡献分享、分配收益，市场化的高能激励是整个系统运转和维持旺盛生命力的动力之源。

这种更接近于市场特征的混合组织，已经完全颠覆了科斯对企业的定义，不再是有边界的契约集合，而是无边界的、聚合/配置资源的治理框架。作为新的组织物种，或许不最强大，但拥有市场一样的生命力。

作为人类协作的载体，组织的存在多样化生命形态，顺应时代则生，背离时代则亡。正如达尔文所言：“那些能够生存下来的物种，不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，而是对环境变化做出最迅速的反应的物种。”

​（完）​

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