一、电商介入自营物流：这块蛋糕缘何不好取？　

       很多人认为，电商如能‘自营物流’,这将是一块非常大的‘蛋糕’，那么,将两者简单结合就好了？实际上，这块蛋糕不好取。从性质看，两者之间一直存在‘冲突’与‘矛盾’，甚至一直以来，90%的两类企业尝试对方领域，很难协同。所以，被迫退出彼此领域；反过来，如，物流企业顺丰亦曾尝试于介入电商领域，亦是羞涩退场。如此看，根本问题是怎么结合。

１、　主要矛盾：电商介入自营物流的蛋糕缘何不好取

有人问：京东不是结合得很好吗？亚马逊是否更是如此？亚马逊的物流公司并非我们所理解的‘自营物流’，即，投资自有的承载配送工具、布局自有配送体系及铺设自有仓储节点及供应链。亚马逊物流部门仅为：与美国邮政及UPS签署配送协议的工作，以及配送前的商品电脑管理、内部仓储分拨，所有处于配送前的，提供外部物流前的内部物流准备工作。具体配送则交于邮政与ＵＰＳ等协议方完成。虽然近一两年，其试验无人机配送，实际，这种10～20km近距离，相对于全球配送来说，受续航能力制约，同时每单独一件微小货物则需一架专用性无人机的单程配送极其高成本约束，对实质覆盖全球的物流配送布局及供应链铺设，并不具实质意义，无人机再大一些，它是飞机。不管是飞机铁路火车汽车水运，自营-物流企业往往需要分布分支机构及供应链及其仓储转运接卸及拆拼箱节点，尽可能布局覆盖到全国各个可能的边缘区域，乃至全球，且尽可能提高覆盖密度。

所以，其与电商不同，专业的自营物流企业（又称三方物流）会面向市场，汇集市场所有可能的货物流量，这样，即使偏远地区亦不至于，一次配送，一车皮或一次运输设备装不足货物，同时亦需要考虑运抵达目的地后，返程亦货源充足，满载而归。它要求双程（往返，或中转地的载运成本评估及成本与路线的运筹）皆满载运输。所以，它要求专业三方物流企业善于预测市场及各地货流生成，规划运行地区与线路，否则大多路线会拉着空箱跑，如，配送到后空箱返程，成本大幅提高。称为‘’空箱配载配运‘的问题’，目前，解决并理想。故，电商如果自营物流的话，即使全国某一偏远地区，仅有一个买家一件货物需配送，其亦需要为此一件，专门做出配送安排，甚至包括：开辟供应链环节的仓储等固定资产投入，并将分支机构延伸到该边缘地，才可完成此项业务。这个成本是庞大奢侈的，当然，除非电商庞大极具垄断性几乎覆盖全国或者全球多数商品的配送。这就形成电商与自营物流同时兼顾彼此业务，之间的矛盾。

２、评价

京东是我国唯一以自营的形式运行物流的电商，这种形式全球很少，日本物流企业曾借索尼及其他独立系与传统系列财阀分销网络合作，仅有一家；美国仅限于当地生鲜领域及餐饮配送有几家，再远则不承接。京东自营物流并非其成功依托，这亦成为其发展增速在2010前后几年内大幅放缓的一个重要因素。因为这阶段阿里飞速成长，占据网络消费市场的80％以上，而京东从12％落到7～8％，作为蓬勃发展阶段的电商，未在最好的阶段突飞猛进，反而让出市场，实际是退步……。

 

二、电商探索中遇到的“瓶颈”分析：物流在“两难”中如何选择？

1、电商普遍采用第三方物流：“瓶颈”与“两难”

第一，空间配置的错位与不均衡：
    世间万物不均衡随处可见，在差错中的追寻与弥补，亦正成为商家掘金的路。诚如我们所谈电商自营物流存在空间配置的错位，供应链布局铺设与延伸成本与商品空间流量生成之间的不均衡，所以，不管电商或三方物流，在经营彼此的领域中，都面临“两难”。它成为制约电商进入自营物流领域的“瓶颈” 。物流不能在一个治理体系内对接流通服务，它越来越显示出制约电商进一步发展的问题。

Ａ、电商如自营物流面临的“瓶颈”及根源：

     单一电商：即使一件需求，亦需供应链延伸到达，受制自身的成本。而于全国（世界）布局配送点似乎成了一块入门砖，除非你仅经营某一区域配送，但是，客户从哪里来如何约束在某个范围？
     市场规模：受制服务自身平台，标准、速度、服务及投诉要求。
     时空错位：单程与空载成为常态

　　Ｂ、总结：电商领域老大们为何不自营物流呢？

     因为，电商领域老大似乎都有过教训：由于自营物流只能在人口密集业务繁忙的都市保本，而到了偏远外省市郊区，则投资与经营难以覆盖。那么，如果只做局部赚钱业务，不仅偏远服务不能保障，同时，不赚钱的业务交给三方物流，会遭到对方的抵制。协议运费亦会偏高，使得电商价格优势尽失，难以为继。时下，电商与三方物流分工性合作及众包为主流模式

第二，电商企业与三方物流之间难以“无缝对接”：面临的服务问题继续延续
     由于电商企业与三方物流之间仅仅属于合作关系，但是，几乎所有问题都出现在第三方物流将货物送达客户之时形成。当然，多数问题出现在运输途中，且问题繁琐、数量巨大，重复不断。但是，三方物流企业并不在电商自营的治理范围内，协议性合作方式无法等同于内部治理，难以无缝对接。

这种情况是无法避免的。因为，各大第三方物流公司的服务水平层次不齐，而且整体水平不高，无法保证迅捷承诺、标准化服务，以及商品的完好无缺。这些问题最终都得落到电商身上加以解决。
     另外，绝大多数尚未形成足够规模的电商企业，由于起步阶段受到规模与市场覆盖能力的限制，会缺乏运营足够市场配送的流量与大单。这种情况下，这个阶段的电商面临的困境更多，如：缺乏足够的资本与快递公司讨价还价。包括，不仅对于频繁的问题难以与三方物流索赔，同时，这种软弱的议价能力亦使得其利润相对微薄。这种情况下，这类企业也只能绕开大的物流公司，选择与中小物流企业合作，服务质量问题会继续出现。
　
2、海外电商推进物流运营模式的尝试及经验教训：自营物流亦是个坎，寻求突破
 第一，美国、日本的B2C配送的进化形态：

    其一，日本：B2C物流生存之争的进化。B2C 开始在困境中不断探索进化、弥补物流短板的方法。一种 B2C 对接物流方式悄然兴起  

     即：通过连锁便利店为 B2C 电子商务提供物流配送。在日本，电商联合索尼等 7 家大企业集团已经与日本规模最大的连锁便利成立电子商务交易公司。连锁便利店成为 B2C 配送的主力军，在网上订购之后，可以从距离自己最近的那家便利店取货。不仅方便快捷，还可以预防商品途损或丢失。

     其二，美国：这种进化的脚步在加快。在美国，自营物流仍然是短板，它抑制了美国电商在各领域普遍发展。这也正是为什么在阿里会成为世界的神话，而美国一直居后。在某些领域，如美国生鲜行业受到保质期的约束，自营物流会成为不得不为之的选择。但是，这个成本使得其投递范围约束于都市区内，而超过都市亦不得不因成本“魔咒”而放弃。

      美国的 Webvan 和 Kozmo。Webvan 是经营生鲜食品杂货的网上超级市场，它提供的服务是在顾客指定时间半小时内送货到门 , 购货金额 50 美元以上免收送货费用。Kozmo 是市内速递模式，它以脚踏车送货，送货范围仅限于大都市市区。

第二，卓越亚马逊的模式分析：具体运营环节是怎样的

     亚马逊的物流并非我们通常认为的自营物流配送，而是建立协调物流的物流公司（部门），通过具体对接的协调工作使第三方物流公司更好的配合平台运行。

Ａ、物流配送模式的选择：非自营，采取外包方式

　　在电子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给三方物流公司，即，美国邮政和UPS，或将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。这样可以减少投资，降低经营风险，又能充分利用专业物流公司的优势，节约物流成本。

Ｂ、将库存控制在最低水平：充分运筹支付条件，实行零库存运转

　　亚马逊通过与供应商建立良好的合作关系，实现了对库存的有效控制。亚马逊是在顾客买书下了订单后，才从出版商那里进货。购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款，而亚马逊Ｃ、降低退货比率：三方物流在送货中，亚马逊采取称之为“邮政注入”减少送货成本。

      所谓“邮政注入”就是使用自己的货车或由独立的承运人将整卡车的订购商品从亚马逊的仓库送到当地邮局的库房，再由邮局向顾客送货。这样就可以免除邮局对商品的处理程序和步骤，为邮局发送商品提供便利条件，也为自己节省了资金。

Ｄ、根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心作业效率。

　　亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运转费用。

Ｅ、采取“组合包装”技术：扩大运输批量

　　为了节省顾客等待的时间，亚马逊建议顾客在订货时不要将需要等待的商品和有现货的商品放在同一张订单中。这样在发运时，承运人就可以将来自不同顾客、相同类别、而且配送中心也有现货的商品配装在同一货车内发运，从而缩短顾客订货后的等待时间，也扩大了运输批量，提高运输效率，降低运输成本。

 

３、从当当到京东的经验与教训：中国电商物流模式的探索

　　中国电商在尝试整合物流环节上，亦是一步一个坎，道路并无顺利。能否自建物流，成为架在电商脖子上的一把左右为难的“刀”。

第一，“当当网”尝试历程的经验与教训——迈不过的坎

    初期的教训：公司车+公司人----------转移到，签约车+签约人

     自建物流的方法与问题：自己的车自己的人，但是，成本高，难度大，，覆盖面广。。随着发展。

     转型：“当当网”签约四十多家第三方物流公司合作，而自身设立的物流部门并非自营物流，而实质则为协调第三方物流，并联营诸多服务平台的专门机构。但是，各地储存出货的仓储中心却在扩大。

　　当当网如何运作？

第三方物流——签约车+签约人的整合。建立专职于协调物流的部门机构（外界以为这是发展的完全的自营物流，但是本质是不同的）。当当公司由于缺乏全国网络的快递公司。

    整合了航空、铁路、城际快递和落地配公司，包括有三方物流的20多个运输企业，40多个快递公司进行业务合作。协调难度大，却解决了最短时间内送货上门的问题。

方式分析：

    A、 联合多家三方物流存在的问题：如果只有两家当当的配送服务商， 负责北京或全国的全程的投送。会因工作量大，站点必须多，覆盖面广，受到时间约束与不确定限制，每个站点都重复投入大量的人力物力，效率低，盈利能力差。

    B、整合三方物流的方式：当当将签约的十几个三方物流公司划分为区域代理，分别与他们签约。这样，每个三方物流承揽的配送半径缩小，区域配送密度加大，速度与服务都跟了上去；

    C、总结：当当，联合与整合的第三方物流公司形成的网络，而放弃了自营物流的投资于经营。

　第二，内部物流环节与亚马逊类似：第四方平台的探讨与展望

　　当当不单是垂直类的电子商城，已经发展为图书音像为主，游戏、家电、玩具、网络游戏点卡等多种商品的电子商务网站。这样当当会将其签约的第三方物流，进一步分类，根据商品特性签约配送，形成了基于第三方物流的集约经营第四方物流平台，即，不同商品的配送体系。

      A、 为三方物流准备专业分工。不同商品由不同物流公司配送，这样不仅形成了专业化、简单化、也提高了效率，减少了运营费用。

      B、 IT系统支持。商品入库自动记录商品库存的位置。在成千上万的订单中，系统自动把库存中同样的商品，同一区域的商品，分配在一张捡货单上，捡货单一经生成上面的商品已经按照路径排列了顺序。这样将商品出库配给不同的签约物流公司就方便多了。。

     C、当当在发展上或许可以会在各地建立仓库，但不自营或收购三方物流配送。以方便配货给签约的三方物流公司。。当然，当当系统亦会将每个仓库覆盖的区域加以数据统计。当当网在前台接受下单，同时，后台就配给就进的仓库，比如，华东地区的订单，就进配给上海仓库。

     D、发展非自营物流，但逐渐提供第物流信息服务平台。所有商品都在当当系统中做了记录，哪些商品动销比较好，按照系统分析出销路好的提供排列，季节性的货物会设置参数随时进行调整，促销产品亦会放置在仓库便捷位置。

 

近两年，当当网宣布拟建设与开放这个ＩＴ平台，那么，方向应该是四方物流平台。那么，它将建立由当当网控股的，让更多的第三方物流企业与各种电商商户使用这个四方平台。

 

3、第四方平台启动，从阿里巴巴到京东：目标与路径存在的差异

阿里巴巴亦曾受到物流体系的困扰，与“四通一达”合作亦受到类似极高的投诉，而承诺处理经常亦很棘手。

    其亦曾尝试在开拓日本与新加坡市场收购三方物流公司，但是，这个成本过高。而全世界224个国家与地区，即使是收购覆盖各国最大的物流企业，也要224次，资金亦不是可能承担的。那么，可以否定，你获得全局市场，靠一己之力是不现实的。

   联合与整合路径，形成新的共享平台载体。阿里巴巴联合三方物流机构，如：中国邮政及民营物流，共同构建“智能骨干网络”，即是一个借用并联合第三方物流公司打造的第四方平台。亦可以说是四方物流。它可以整合市场各类流通方加入，进入流量拼接，同时又整个物流提供方。

而自京东自营物流以来，道路亦在这种“双刃剑”下探索。发展亦显得并不平静。京东不管是其依托京东到家依托Ｏ２Ｏ或者联合５８到家，其构思虽然有些不同，但更倾向于纳入一揽子可以依附的流通Ｏ２Ｏ于其覆盖之下，然后以自有物流加以配套。当然，这亦对其一揽子市场的覆盖能力提升提出了要求。

京东到家、58到家基于o2o的合作，从本质上正是体现了整合一揽子流量的特点。四方物流则成为市场争夺与整个热点…………

三、未来经济，第四方平台模块化：四方物流作为具体模块，如何参与智能物联网的整合？　

　　　可以看出，整个社会正在迎来互联网＋大数据＋智能化的对接，这是一次洗牌，亦是一次机遇，各个领域在不断变异变革与颠覆中，确定其所处于其中的位置。在物联网来说，其则为其中一个争夺的战略领域。而在这个领域下，电商与物流行业正作为一个整合模块，加速变革与整合，不仅确立自己在未来经济中的位置，其直观表现更体现作为一个功能模块在物联网中的位置，这个模块在整个价值体系中又如何对接。它是这个模块到底体现什么性质，什么特点，它是规划中的一个根本问题。

　　虽然，目前它体现为第四方物流性质，但是，并不意味着只要是四方平台就一定成功。因为，其运行模式来自于一种管理运营体系，并对接社会价值循环体系，这是一个开放的运营体系。其性质与机制如何定位，其功能、属性，只能与特征如何表现，要素关系构成等等，都是考量起能否顺畅对接未来经济社会价值循环的战略核心。