加强成本管理提高企业绩效

企业管理成本有多种策略。设计合理和执行得当的计划可以让公司持续不断地削减成本。如果能及早集中精力于战略性职能和需求控制，就可为长期目标打下基础，促使全公司的员工积极投入，并使公司有望获得高利润增长。而机构扁平化方式也可降低成本，消除在广大地域中使小规模财务和人力资源团队高度分散的需求，并提高所保留人员的专业化程度。

缩短时间间隔和减少最终产品数。通过重新设计其战略规划流程而提高业绩。文档精简促进更多的交流，而规划周期变短则使公司的战略对市场的反应更灵活。规划团队可以集中精力抓与业绩相关的核心要素——这是一种可节约时间并专注于实施的方法。企业通过复审其支持部门的职能发现与需求管理有关的一系列节俭办法。大量财物摘要也得以重新设计，这就大幅减少了它们所占用的资源。废除对业务活动不再重要的报告，或精简为同一组织中不同部门而不必要地复制的报告，也可以达到类似的效果。

端正态度和行为。应对思维模式及其所产生的行为也是管理需求的重要组成部分。特许经营组织为如何管理需求提供了非常有用的见解。是提供特许经营申请方认为他们需要的物品，还是提供授权方确信能获得最大收入的物品，特许经营授权方总是为此左右为难。在面对大量具体的一次性请求时，经验丰富的特许经营授权方会为他们所提供的服务设定清晰的界限，并向申请方明确说明每一种需求的经济后果。

企业一旦明确了要废除的间接职能并减少了为间接支持的内在需求之后，就会强调对其余间接成本活动的产出效率。正确的排序对长远的成功非常必要。为了避免错失大量节约开支的机会，在评估“如何”提供某项活动之前，必须再一次先弄清楚“由谁”和“在哪里”实施。整合活动常常产生规模效益；通过创建只需使用较少员工、可降低成本和提高质量的共享服务，可集中处理需要大量员工分出部分时间提供的服务。

企业找到整合活动的机会，争论就会转向提供服务的最佳地点以及服务是否应当外包上来。这种新的选择可以提高效率，并为许多公司提供了很难在内部实现的持续性成本降低措施。此外，外包服务的规模越大，管理层对内部提供服务的成本认识得越清楚，对公司在谈判中的地位就越有利。活动还有进一步改进空间。以前的问题定义了“谁”和“在哪里”提供这些职能服务。当这些基本参数得到确定以后，焦点就转移到了优化每一项活动的执行上来——“怎么做”。在这一阶段就要用到分析技术（如活动价值分析和流程重新设计），以便找到妨碍业绩提高的根本原因。尽管传统上很多人从这里入手来降低成本，并期望很快能从流程改进中获益，但忽视最初的步骤会使计划的长期可持续性大打折扣。

此时的一个重要目标是引入一种大家都接受的成本降低方式。要建立一个拥有共同语言、分析工具、支持量度以及维持变革所需的快速决策权的环境，这一切都需要努力设计与开发相应技术和做法。多数间接成本降低计划都包括减少职员人数或重新分配人力资源。已经完成的精确的前导性职能分析指出了尽量多保留人才和重新调配人才的机会，从而保存了能体现企业的机构知识的技能和经验。只有在这些机会都得到充分利用后，才应采用劳动力重组工具。

成本削减计划的可持续性最终取决于高级管理层的决心。管理人员必须在经济情况改善时仍然对此工作常抓不懈，不惜继续投入大量时间和精力。方法一致也极其重要。高级主管可以使用营运计划和预算来保持压力，要求管理人员提交的预算不能有资金上的增加，新的投资必须经过削减成本来平衡。还可以通过使用“零和”预算法将“协作冲突”引入成本降低过程中：如果一个职能部门不能完成其高指标，就必须说服另一部门来分摊负担，以此削减成本。

削减成本的目的是提高企业效益！而绩效的提升任重道远。

当下，市场各方都想弄清楚需要如何对行业配置进行改革。生产和销售是相互交织在一起的。这样做还有没有更意义？是否应该保持现有的客户数量？应该增加客户还是减少客户？在监管政策下诞生的企业在微观经济方面通常不会有坚实的基础。在监管环境下，数十亿美元的风险可以转嫁到客户身上。因此，受管制企业如果在构建资产上花费了过多资金，那么，通常都会由客户支付这些成本。它使人们惊醒，开始认识到搞企业最基础的经济学原理。

当评估相关问题时，了解其中的相互作用是非常重要的。重要的是帮助人们了解将以成本节约为基础制定决策，而这并不是公司根深蒂固的文化规范。对于任何变革，了解开始时采取的几个步骤很重要，让行动、人员、团队和各方面都运转起来，把供应链团队集中在一起，给大家实实在在的具体任务去做。但是，要全神贯注确实很难。在高度资本化的公司中，与传统的组织模式相比，项目模式可以使公司更迅速地实现这一目标。

事实上，企业正在以各种不同的名称进行着这项实验：重组团队、操作系统团队、公司举措团队等等。但是，每次都是由相同的人处理一系列不同的机会。弥补这些知识差距，聘用大批外部人员。努力向人们表明，注重的是知识和经验，重要的是谁能够解决问题。除了引进外部人才，还要实施战地晋升。在组织下层发现有管理才能的人就提拔上来并加以培养。尽管这不是成本问题。许多有才干的人可以担任更高层的工作，而且对他们来说晋升也是好事。一个好的管理者可以做到事半功倍，而一个平庸的管理者则可能事倍功半。

人们抱怨最多的是，管理制度并没有涉及到那些玩忽职守的员工。企业领导经常将一线的重点放在客户身上，但是，制度的沿袭往往使这一工作执行起来非常困难。必须靠竞争来赢得客户。从现在开始，开展业务的宗旨就是：一切为了客户。

经济学被称为“沉闷的科学”，经济学研究的全部内容就是让人和企业得到充分利用。而运用经济学在组织中创造积极的能量是必须的——必须将事情放到业务模式的实际环境中。从经济学角度考虑问题，要学会如何使用信封的背面：找出正确的大方向并精确计算到小数点后第九位是没有必要的。但在早期努力时，帮助人们了解要精确算账是很重要的。

努力去建立测试各种成果的规则。根据人们的思维而提出相反的一面，需要让人们考虑在这些业务中能够带来物质价值变化的结果。运转良好的实业公司总是最安全而且生产率是最高的，安全已成为工作中的重中之重。做到更安全、更廉价、更快速、更清洁和更高效。运行良好的公司一项也不会忽视！

设定绩效的做法非常有效。没有人愿意成为表现不佳的人。将注意力放在追求高绩效目标上是最佳做法之一。许多管理人员以政治家的口吻跟投资者讲话：使用大量的陈词滥调和比喻。但这是经商，必须让人们对他们所做的事情感到兴奋，否则，不会获得任何成效。大多数人是非常需要领导的——至少在他们失去信心的时候是这样。所以，一个新的领导者实际上有很多事情要做。所有这些事情都需要一件一件来执行。

总之，在实现要求的高绩效之前，要先获得进一步发展的基础。一旦一项业务做得足够好，就会投入更多的资金，而且，会将该项业务拓展到其他市场。至少，要对一项策略充满信心。与此同时，也要在其他市场上寻找着机会，这一策略有很大的潜能。