管理人才的配置与培养措施

随着全球市场的瞬息万变和越来越激烈的竞争，企业需要以更灵活的方式在企业范围内更广泛地配置人才。在一个现代化、网络化、以知识为基础的商业环境中，无形资产（如技能、声誉和关系）能够产生最高的价值。有效的资源配置意味着人才价值的释放，因为它能够让人才流向最好的机会，尤其是那些通过找到能够培养独特新技能和知识的工作使自己得到进一步发展的机会。

有远见的企业了解人才的竞争价值，尽一切努力寻找和招聘高素质的员工。然而，许多企业却不怎么关心如何有效地配置其内部人才资源。很少有企业能够通过最大化人才的表现机会和流动性，并为他们创造有利于发挥和施展自身专长的工作机会来把人才用于增强竞争优势。许多管理者费力地为某个工作寻找合适人选，最终一无所获，沮丧万分，他们不知道这个合适人选可能就在企业内部而无法找到。而许多人才也有过在企业里毫无出路的遭遇，无法获得发展所需的适当经历和挑战，最终只好一走了之。

管理层必须快速制定并执行创造价值的措施，因此，人才对于企业绩效正在变得越来越重要，而对人才的具体需求也变得越来越不可预测，企业必须比以往任何时候都要更快地培养人才。

企业要拥有开明的人才管理政策，才能在销售、投资、资产及股权上有着更高的回报。但大多数大型企业的结构都不利于在传统的组织壁垒间配置人才资源，而组织壁垒正是这些企业最显著的组织特征。通过提供岗位轮换机会并为有才干的员工提供发展机会，管理者可以促进某些企业壁垒内的人才管理。但是，当企业寻求实现各业务部门间的人才协同效应时，这种做法就行不通了，而现在这种情况正在变得越来越普遍。通过发展内部人才市场，企业给予管理者调动取得成功所需人才的最佳机会，同时为最有才能的员工提供更好的机会去施展他们的才能。

人才市场的兴旺与知识市场一样，在于借助个人利益来推动整个企业范围内的协作，而非依靠自上而下的指令去轮换岗位。它的目标并不是为了简单地理清市场，而是为了帮助企业更有效地完成工作，并通过使有才能的员工加深对企业的了解来提高他们的价值与忠诚度。企业有效配置人才资源可以对一些重要的成果产生极大的影响。通常，大多数企业通过个别上司和个别员工之间或小团体内部的个人联系与交易来配置职位。管理者发现自己难以了解企业内的哪一位人才将是某个空缺职位的不二人选；而对于希望知道企业内存在哪些机会、自己可能喜欢和哪些人共事的人才来说，境遇同样尴尬。

在这样的体制中，有些人飞黄腾达。但对于许多寻找个人发展机会的人才来说，这种做法使他们处处碰壁。他们可能会在自己工作部门以外的机会中得到更适当的发展，但企业的组织结构不利于更广泛地配置人才。对管理者来说，他们可能被迫在狭小的人才储备中为某项工作挑选人才，而这些人的技能和经历并不适合那项工作。这样的苦恼司空见惯，因为大多数企业历来将大部分精力放在提高直线管理人才的质量和数量上，而不重视其他各类专业人员。企业将大部分努力集中于帮助管理者沿直线管理层级向上攀升，使他们成为更优秀的通用型管理者。

企业往往花很少的时间去培养具备建立良好客户关系、使产品适应各种分销渠道或与供应商洽谈重要合同所需才能的人。对直线管理者的奖励促使有才能的人寻求直线发展机会，而不是专业上的发展机会。采用这种来源于家长式作风、讲究等级制度的思维模式的方法，人们会期望高级管理者或人力资源部门通过正式的岗位轮换和职业发展政策为最有才能的人员创造机会。这也许有利于某些组织壁垒内的人才管理，而当需要跨部门的资源配置与协同时，传统的企业就会束手无策。有的员工可能具备特定的知识，但缺少广度。另一些员工可能具备必需的知识，但缺乏项目管理技能，反之亦然。

由于企业的员工受雇于传统的工作，他们可能不具备完成这种工作所需的足够的内在技能——个人领导能力、创造力，甚至纯粹的智力。不喜欢某个职务的员工可能得到了这个职务，造成挫折感的产生，而那些可能想担任这个职务的员工要么对这个机会一无所知，要么无权申请这个机会。一些企业尝试通过人力资源部门，将人才作为企业财产来雇用、培训和提拔。然而这些举措不仅通常只限于几百个人（甚至大企业也是如此），而且往往只培养员工特定的职能，而不是广泛的职责。

拥有多种技能和知识的员工或具有创业精神和自我指导能力的员工却经常受到忽视。被挑中进行此类项目的任何人都不得不频繁地重新定位，由此挫伤了许多人才的热情。总之传统的等级森严的模式是在将资源推动到企业认为最需要它们的地方。这样的模式在部署和培养人才上确实效率低下，因此应该用拉动知识与人才的方法来取而代之。市场，特别是人才市场，就是这样一个能够在今天这个流动性越来越高的商业环境中有效管理人才的机制。

同时，企业要重视人才的培养。如果管理者不重视人才培养，人才管理程序便无法奏效。因此，越来越多的企业将高效的人才管理视为战略重点。但有些企业未能对这一问题花费足够的时间和心思。狭隘的孤立思维和企业内部缺乏协作仍然是很大的障碍。此外，公司的员工更新规划工作有所不足，不将人才管理流程和系统视为主要问题。

思维习惯是人才管理的真正障碍，故影响人才管理计划创造业务价值的障碍全部与人有关。高级领导层未能将人才管理战略与业务战略保持一致是一个盲点，他们没有认识到人才管理的重要意义，没有在人才管理上投入足够时间，也没有认识到开展人才管理和充分发挥人才潜力的意义。业务经理在人才培养方面的投入不足为一大障碍。业务经理不愿将下属员工划分为优秀、一般和较差。业务经理对员工的长期绩效不佳问题处理不力。

孤立思维，即重视机构中的局部利益而非整体利益，不仅阻碍了人才在公司内的自由流动，也影响了机构内部知识共享和人际关系网络（或称“社会资本”）的形成。人们宁可选择辞职或重新申请其他部门的工作，而不愿向他本部门经理表示不能再为其效力。员工更新规划以及对机构最关键的工作缺乏了解依然是重大障碍。虽然员工更新规划做得几近完美。但做了却不用。从来没有在审查高级职位空缺时去查看员工更新规划。有了空缺不过就是在人力资源这一栏再打上一个钩而已。

随着人口结构变化、市场自由化以及经济向发展中市场转移，关于人才管理的争论在最近几年也有了变化。管理者担心公司是否有能力吸引人才，或在绩效管理、反馈和招聘流程等领域建立起有效健全的系统。这些担心正在逐渐减弱。公司的价值定位是吸引优秀人才的障碍。

因此，人才管理不能与业务战略分开。通过使高层领导在战略制定的早期阶段积极参与人才培养，企业可以获得最佳成果。那些仅仅依靠人力资源部门来推动人才战略的公司，将错失使员工行为能力与业务重点协调一致的机会。企业主管应想办法毫不含糊地使业务经理负责培养员工技能和知识——例如将人员培养作为年度考核的一项明确目标。然而，如果高层团队不做出令人信服的榜样，这项工作可能会困难重重。