“推动”与“拉动”体系的比较与运用
随着互联网的兴起，企业可以以新的方式，通过互联网访问、组合和分发内容，大众传媒的形式发生了变化。例如，客户不再等待传媒公司“推出”内容，而是越来越多地按自己的意愿“拉出”内容。新的传媒分发企业正在打破传统渠道的货架空间限制，积极地扩大可获取内容的范围，并且向用户提供强劲的内容搜索工具。有些企业提供了访问各种类型媒体的单一接入点，从这个意义上看，它们类似传统的零售商。有些企业推出让用户在购买媒体之前先试用的新方式。另外，还有一些公司不提供任何中央枢纽，而是帮助内容所有者相互之间直接交流。就像一个地方性的跳蚤市场。对等网络使参与者可以下载电影、音乐和其他数字媒体。
在媒体行业，“拉动”的方式不仅仅改变了传播渠道。在制作方面，由于提供了大量廉价数字音频编辑工具，一种充满活力的“重混音”文化悄然出现，无论是夜总会里的 DJ，还是其他音乐发烧友，都可以从各种音乐源文件中抓取音轨，然后进行重新组合。“博客”工具帮助使用者“发表”自己的作品、音乐或照片，多数情况下是从各种来源拉取内容，然后创造性地将这些内容组合在一起并加以评述。
有人认为媒体行业有其独特性，媒体行业中新出现的“拉动”体系很难应用到其产品难以数字化的行业。不过，用于调动资源的“拉动”方式已经开始在产品制造企业中占据一席之地，尤其是生命周期较短和客户需求变化迅速的产品类别。让我们来看企业的三个核心运作流程：供应链管理（包括制造和物流）、产品的创造和商品化，以及客户关系管理。在各个行业，如服装、计算机和摩托车等，新的资源调动方式，即所谓的“全球流程网络”，正在悄然出现，跨越数百甚至数千家企业对上述三个核心流程进行组织。全球流程网络根据挑战的不同而改变规模和形式，它拥有“拉动”模式的显著特征。加入这一网络的各个企业跨越传统的公司边界进行运作，就创新解决方案进行协作，以及为加快企业能力的构建速度而相互取长补短。
供应链管理和制造业作为新模式最精通的实践者，企业已经改写了供应链的管理规则。传统的供应链管理以限制伙伴数量和创建紧密整合的运营为重点，即沃尔玛模式。但新模式最精通的实践者却在迅速扩大参与者的范围，以获得更加专业的技能，同时培养和发展各种关系，帮助全体参与者更加迅速地构建企业能力。在这个由众多专业化企业组成的网络中，协调者位于专业化企业的中心，根据需求的性质，以不同的组合和配置方式“拉动”资源。
产品创新企业没有对产品自上而下地进行细节设计，而是制定了极具挑战性的业绩目标，然后，凭借由技术合作伙伴组成的多元化网络，找到实现目标的新途径。各种各样的企业也在部署非正式的开放创新技术。当搜寻者面对特别棘手的研究难题时，将自己的需求发布到解决者网络，并且为找到解决方案的任何人提供一份奖励。这对于搜寻者内部研发部门无法处理的研究难题来说，已经是一个不错的结果。不过，最让人关注的一点可能是，有迹象表明，解决者网络正在开始自我组织，各类解决者开始走向合作，以应对特定搜索者的需要。这是一个经典的“拉动”体系：当需求预测的难度较大时，企业可以创建一个平台，以便从容地调动分布式资源。
作为企业组织，如何才能将新型“拉动”模式应用到合作伙伴的培训和学习当中，而后者对全球流程网络的顺利运行越来越重要。企业利用具有突破性且强大稳定的电子学习平台为分布式渠道合作伙伴以及公司员工提供各种培训课程，这些人员可以自由选择时间和地点接受培训。这样，企业就能够和合作伙伴一起迅速解决客户的难题。
最后，“拉动”模式在开放源代码软件领域内有非常突出的表现。关于开放源代码软件的讨论往往集中在通过调动高度分散的编程人员开发出复杂系统的种种创新方法上。极少有人注意到开放源代码软件作为帮教式学习平台的重要性。通常，开放源代码的编程人员都是从其他程序员开发的代码开始，然后再针对特定的环境开发出增强代码。当代码生成后，编程人员将代码发布出来，由人员众多和经验丰富的程序员社区进行审查和测试。开放源代码项目的参与者主要在四个层次上学习：观察和研究其他程序员开发的代码；观察自己代码的运行情况；从其他执行自己代码的人那里得到反馈和评价；了解其他开放源代码程序员的代码收到的反馈和评价情况。参与者从平台的观察者开始，通过逐渐提高技能而成为辅导者或指导者。这样，参与者构建了自己的学习环境，拉动了最相关的、适时的资源。
“推动”体系与“拉动”体系是完全不同的两个体系，尤其在对需求的看法上：前者认为需求是可以预见的，而后者则认为需求具有高度不确定性。在基本前提假设上的这种差异，导致二者在设计原理上截然不同。例如，“推动”体系通过加强控制来对待不确定性，而“拉动”模式则通过为局部参与者（员工和客户）增加机会的方式，利用这部分参与者的创造力来应对紧急需求。为充分利用不确定性带来的机会，“拉动”模式帮助人们走到一起，通过利用不断增长的专业化分布式资源来进行创新。
“拉动”模式不寻求对参与者获取的资源加以限制，而是不断地努力扩展资源，同时帮助参与者找到最合适的资源。“拉动”模式不寻求对参与者的行为进行支配，甚至为处于边缘区域的人们提供所需的工具和资源，让这些人在机会出现时，能够创造性地抓住机会。“拉动”模式不将生产者作为被动消费者看待，不认为中央集权式决策能够预测和确定他们的需要，而是将他们作为相互联系的创造者，即使他们实际上就是购买产品和服务的顾客。“拉动”式平台激发参与者的热情、投入感和学习欲望，从而组建起能够即兴创造和迅速创新的若干群体。
当前，发生此类学习与创新的领域不仅仅是开放源代码世界。消费者越来越多地参与到产品创新和商品化流程中来。共同创造是创新的强有力的发动机：“拉动”体系没有把共同创造过程局限在企业自身范围内，而是向众多各种各样的参与者敞开流程的大门，这些参与者的投入可以将产品与服务带往不曾预料的方向，服务于更为广泛的需求。
由此可见，“拉动”体系的种种好处应该已经很明显了，如增进创新，增加协作机会，拉近与顾客和供应商的关系，加快反馈速度，分布式实验的结果反映更加丰富，以及更强的业务伸缩性等等。不过，企业着手实施“拉动”体系的关键原因在于，在这个传统竞争优势源头日渐枯竭的今天，“拉动”体系提供了更深层次的竞争优势的源泉。但仍然需要注意以下问题。
“推动”模式一般都以程序为基础。相比之下，“拉动”模式则往往以平台工作为主，“平台”一词表明这是一种开放式设计，以适合参与者不断变化的需求。“拉动”平台无一例外都是模块化的，这有助于加强各种资源和活动的可达性与灵活性。与在“推动”体系中有严格规定的各项要素不同，模块化要素是“松散的组合”。模块化要素易于组合，没有摩擦，也无需定制，拆装也同样方便。通过各种界面向用户显示模块的内容和访问方式。
“拉动”平台与“推动”程序之间并不相互排斥。“拉动”式分销体系也在创造通过按需出版重新配置生产流程的机会。企业将“拉动”平台纳入运营中时，必须重新思考和仔细琢磨自己关于成功要素的种种主要假设，如不再将加强控制作为应对不确定性增加的正确措施，必须将不确定性看成是机会，而非威胁。企业管理者必须退到后面，让员工自己找到并在正确的时间调动相关资源与合作者。在许多情况下，必须改变那种“扼杀创新”的企业文化，这种文化阻碍企业有效利用第三方资源。企业管理者不要只想知道自己的公司能够从商业伙伴那里得到些什么，而应当自问，自己公司与商业伙伴彼此之间能够学到些什么。
在传统公司要执行三个核心流程：供应链管理、产品的创造与商品化，以及客户关系管理。要在这三个方面都做到领先很困难，不过，为了保证控制，多数企业都会努力尝试做好这三个流程。而相比之下，通用性更强的“拉动”平台让企业管理者专注于三个流程中的一个，在这一个流程上达到世界级水平，同时依靠外部合作伙伴提供其余两个流程的要素。
总之，多数企业已经在使用“拉动”平台，但很分散，而且不正式。企业管理者可从调查企业当前的“拉动”能力利用效率、哪些利润最高的收入流可能受到“拉动”型竞争对手的影响入手，通过这种方式，为从“推动”到“拉动”准备一个更加系统化的、正式的过渡阶段。在开始转变企业运营流程时，可以向负责这些流程的管理人员提出挑战性目标，要求他们增加“拉动”能力，以此作为绩效考核目标之一。在开始重新设计组织方式时，可以让关键员工承担起创造“拉动”平台的责任，以改进这些员工在企业内外的工作方式。