用文化创新提升企业价值

科学发明和突破性技术产生于何处并不重要，但对于国家的繁荣来说，重要的事情是怎样将这些发明和技术商业化。没有创新与研发，国家的竞争力可能会被大大削弱。因此要大力发展尖端科学与技术。国家的繁荣需要继续在科学和技术领域保持统治地位。而企业也一样，只有创新才能创造企业价值。

创新在培育繁荣上并不会发挥主要作用，但必须慎重地制定政策，使其能够支持创新而不是削弱创新，不能偏重某种形式的创新而忽视其他的创新形式。创新包括新产品或新流程的开发，以及开发所需的专门知识与技能。新产品的形式可以是高水平的模块化组件或原材料、中等水平的中间产品，以及基础水平的最终产品。与此类似，作为新产品开发基础的专门知识、技能也包括高水平的一般原理、中等水平的技术以及基础水平的针对具体应用的经验法则。

一般来说技术创新，尤其是高水平的技术创新，通常在经济上或商业上的重要性有限，除非通过较低水平的技术创新对其进行补充。新的专门知识技能和新产品也需要与各种水平的非技术性创新相结合。对于一种新型的创新产品，只有当它能有效地打入市场，并且适当地配置使用后，才能为它的生产商产生收益，为它的用户创造价值。一般来说，这就需要营销创新和组织创新。因而，讨论哪些创新或创新者对于经济繁荣贡献最大是毫无意义的，因为它们都发挥了必不可少和相互补充的作用。支持经济繁荣的创新是在一种大规模竞赛中被开发和应用的，这种竞赛包括了许多从事不同水平创新工作的参与者许多年的努力。

对于创新者来说，各种要素的流动可能至关重要。全球化也表现出了类似的复杂性。科学原理和突破性技术的传播；专门知识技能使用许可；最终产品的出口和进口；获取中间产品和服务（离岸外包）；产权投资；以及利用移民劳工等。不同类型的全球相互作用与影响已经变得司空见惯，但并非是以一种整齐划一的方式出现：制造产品的国际贸易已经突飞猛进，而大多数服务产品的国际贸易尚待开发。在创新竞赛的许多领域中，只有一些创新工作在遥远的低成本地区得以完成，许多中等水平的创新工作在靠近潜在用户的地方取得了最佳效果。

创意和技术的跨国流动非常便利，而许多最终产品，尤其是服务部门的产品要实现跨国流动却并不那么容易。科学发现可以被能利用的任何国家所获得，只需付出购买学术著作和期刊的代价。与此相比，先进技术确实具有商业价值，因为它可以申报专利，但专利权的拥有者通常并不会向外国人收取太高的专利使用费。在这个突破性技术很容易实现跨国流动的世界上，这些技术最初源于哪个国家基本上已无关紧要。

中等水平和基础水平创新的开发及应用所潜藏的巨大利益。具有创新精神的企业家能够发挥重要的作用。人们应该期待和希望，随着经济繁荣的不断扩展，更多的创新将为人类科技知识的积累做出贡献。在科学和技术领域，应该鼓励科技发展，而不是浪费宝贵的资源去反对它们。对于一个经济体而言，水平较低的创新者创造新的专门知识和技能以及开发新产品的意愿和能力，至少与他们所依托的突破性科技成就同样重要。而过度的科研活动，从事增加知识积累工作的科技人员比例过大，而从事知识应用工作的科技人员比例过小，都容易阻碍经济增长。

有许多能够开发利用高水平突破性技术的创新者，为提高中等水平和基础水平的创新提供了更多的原材料。由于创新并不是一场“零和游戏”，而且高水平的科学和技术并不比在中等水平和基础水平创新中应用高水平科技的能力更重要，因此，应该改变只重视某种创新而忽视其它创新的政策。

保持创新势头，创造大规模的真实价值的持续创新，首要的是安排最好的人才参与创新项目，完成创新目标是他们在创新领域面临的最大的挑战。没有足够的人才，则不能满足创新项目的需要。但是，员工更加相信自己的公司有合适的人才，只是公司文化阻碍他们进行创新。我认为，定义和创建合适的文化类型，虽然不甚明确，可以大大增加创新获得成功、得以持续的可能性。

经理和员工大多赞同这样的观点，即态度、价值和行为能够推动创新。在我们的研究中，最重要的创新推动因素是对新鲜创意持欢迎态度，并愿意试验和冒险。在鼓励创新的文化下，员工知道他们的点子能够得到重视，相信表达和实践这些点子有益无害，并能够从错误中获得经验。公司领导则鼓励员工参与重要的决策，籍此强化这种文化——即：信任，与卓越的创新业绩密切相关。一般的人都认为，他们更加愿意向值得信任的同事求教，获得新鲜创意，并聆听他们对自己点子的反馈，而不是向专家和经理求助。

对于抑制创新的文化因素：官僚盛行、等级森严、压抑的环境。这样的文化经常对创新资源釜底抽薪，往往使用促进短期业绩的激励手段，且不能容忍失败的发生。也有一些公司高管认为，他们更可能重视创新风险，而不是创新机遇；还有一些公司高管认为，公司积极从创新失败中吸取教训，并鼓励全公司也这样做。

要创造更加鼓励创新的环境，经理必须掌握新的技能，调动和领导员工。但是，很多领导缺乏领导技能，例如，缺乏辅导下属（而不是发号施令）并促进部门间沟通协作的技能。全公司范围的变革不仅任务艰巨，耗时较长，而且经常效果有限。我们帮助公司变革和提高创新能力的经验显示，不通过全公司范围的变革也能取得进展。我们已经讨论了由领导层示范，以及正式的组织机制来促进创新的模式。如果高管层能够做出承诺，抽出精力来培养执行特定任务的能力这几方面努力的聚合，效果将十分惊人。

高管团队能够通过下列方法建立创新气氛较浓的文化：

高管团队必须全体支持创新。CEO将创新工作仅当作个人目标，并定期参加创新会议是不够的。高管层的成员必须一致同意促进创新是公司战略的核心部分，思考自己的行为如何鼓励或阻碍创新工作，并决定他们如何为变革做出表率，并让中层经理参与进来。

将所挑选出的经理培养成为创新领袖。找出那些已经多少开始充当网络联系人的经理，提高他们的辅导和协调技能，以便让更多人能够更加有效地参与创新。目标是：提高网络效率。

为稳步试验和快出成果创造机会。这种方法无疑是大公司启动所有变革工作的最佳方法。快速成功对创新工作更加重要：大家要看到成效，才会参与到创新工作中。为了快速开展创新工作，并边做边学，选一个创新的题目或领域，然后建立一些小型项目小组。在你尝试这些题目和点子的时候，这是在考验公司的最有效领导和组织方法。目标并不是第一次就要做对做好，而是尽快行动起来，尽可能让更多的公司骨干亲历创新的积极体验，即使一个项目未能马上就产生利润。积极的体验在培养公司能力，树立员工信心上大有帮助。

创新是个孕育巨大潜能的大点子。但是，化整为零的做法是明智的，对很多公司来说，价值创造旅途中迈出的最初几步也是最关键的几步。

总之，企业要在总体创新竞赛中取得领先地位，就必须有一支规模庞大、具有多样性的创新队伍，而建立这支队伍需要花十分漫长的时间。而自鸣得意和固步自封都是危险的。