时有多年，人力资源管理的征途中，胜任力模型构建的项目一直在市场上如火如荼，几乎一谈到人才盘点、体系建设，必然会先引出一个建模项目。但笔者，通过学习北森测评，发现了三个问题可能会阻碍企业胜任力建模的成功，同时，通过分析问题，推荐一些解决建模的重要思路。
通常，企业在建模前缺少不同层级的胜任力模型样板；建模时周期长、工作量大、涉及的人员多、编码依赖于顾问经验；建模后内部推广困难，业务部门参与程度低；然而，人才标准建模真的需要这样大费周章吗？心理学家和管理学家已对胜任行为做了40多年的研究，其实无需从0开始创造一套人才标准。并且业内多年的研究和实践发现，很多企业的领导力模型最终是很相似的，成功人才的胜任力特点具有诸多共性。
为了让胜任力模型建构的过程更简单高效，可以推荐一套体系化的胜任力模型的思路，将管理梯队细分为5个层级，即个人贡献者、一线主管、部门经理、职能总监/事业部总经理、集团高管，发展出一套覆盖五个层级的能力模型框架，共有77项标准的能力项目用于解释各个层级的挑战。企业能据此了解到哪些能力是每个层级的人才都需要的，哪些能力是层级特定的？按照不同层级的人员需要哪些能力来应对当前岗位上的挑战而构建了一套系统化的模型样板。企业在构建领导力模型之初就可以使用这套有层级特点的胜任力模型框架系统来初步建模，从而梳理出成功人才的基因。新思路价值是高效建立人才模型作为成熟的人才能力标准体系，企业可以在此基础上，使用卡片分类法进行敏捷建模，从而快速、轻便地建立起符合企业特点的、引领企业未来发展方向的人才模型。这个模型将会打通人才标准→人才评估→人才发展的整个人才管理过程，让企业有一套科学的体系去评价人、选拔人、讨论人、发展人，让人才管理过程成为一个良性运转的生态系统，实现能力标准的最大化价值。
另外，每项能力是用一组有逻辑的链条行为（Key Behavior）来描述GENE3.0的构建逻辑是岗位--挑战--胜任力。基于拉姆查兰对领导梯队的研究，将管理梯队分成5级，列出每个层级的人员在岗位上面临的挑战，明确应对这些挑战需要哪些能力。从横向来看，随着管理层级递进，胜任力项的变化有四种形式：新生、退出、延伸、递进。通过低一级或高一级对应的能力，可以了解该能力在不同层级的演进，能力在上一层级或下一层级有何变化。从纵向来看，由个人贡献者到集团高管5个层级上的人员分别对应一套胜任力模型样板。不同层级的人在相应岗位上面临的挑战不同，应对这些挑战所需的胜任力也不同。每个层级的模型上都有2-3个"关键跨越"的胜任力项，这是人员从一个层级跨越到另一层级时须得具备的重要胜任力。每项能力都包括发展建议每项能力的成功发展都要经过一系列的刻意练习，包括学习新知识、不断练习和试错、独立反思、获得他人的辅导等方式。因此，发展建议主要包括5个方面：典范行为、误区行为、反思问题、原因探析、改进指引、任务练习推荐阅读书籍。
HR可能会质疑：这样的建模方法如何能保证、保留企业的特异性？心理学家和管理学家已对胜任行为做了40多年的研究，原本就无需从0开始创造一套人才标准。而且业内多年的研究和实践发现，很多企业的领导力模型最终是很相似的，成功人才的胜任力特点是有诸多共性的。对相关领域的探索也表明，的确有那样一组胜任力可以跨行业、跨岗位地预测高绩效，然而不同管理层级之间的胜任力是有明显差别的，这也是为什么我们要细分层级进行建模。当然，为了充分保留组织特异性，HR可以在卡片分类过程中与专家小组充分探讨哪些胜任力是你所在企业必不可少的，将其加入模型。希望笔者提供的新路，能为HR在新的研究和实践的体验中去寻找人才发展的更多可能性和路径。