ID：zhang-zhengping
管理的计划职能（下）
文/张正平
【管理名言】
多算胜，少算不胜。——《孙子兵法》
过程的概念
过程是近年来在管理领域中使用非常频繁的一个概念，理解了这个概念，一定意义上就把握了当代管理或者当代管理变革的一把钥匙，所以说这是一个非常重要的概念。这也是本课程所强调的一个核心。前文已经讲过，本课程的构成是“1234”，1即一个中心，这个中心指的就是过程。
简单地说，过程是人们看待现代组织或企业的一种方式。
一、传统的组织活动方式
二百多年来，我们一直以一种专业化分工的方式进行组织活动，就也是说把相同的活动放在相同的部门中，例如一个企业有生产部门、营销部门、会计部门、设计部门、工艺部门等等，这是典型的建立在专业化分工基础上的组织形式。
1．优点
专业化分工的方式有利于人们知识的积累，有利于部门成员的培训，它最大的好处在于专业化分工所带来的规模效应。可以说工业革命以后，人类社会的文明之所以能够达到今天的高度，一定意义上离不开这种专业化分工。
2．弊端
专业化分工虽然但是，这种无所不包的专业化的方式也有其弊端。前些年很多地方都在招商引资，努力扩大外资在当地的投入，各地政府经常会采取一些很优惠的政策来吸引外商投资。但是常常有这样的事件见诸报端，例如一个外商好不容易下决心要在当地投资，但是办投资手续的过程却让人不可忍受。据报纸介绍，有的项目到最后批下来，往往要盖一二百个公章，这是什么原因呢？是当地的部门在故意设置障碍吗？绝对不是。这反映了政府机构是按照专业化分工的方式设置的，实际是一种铁路警察只管一段的方式，各部门只管自己的职责范围，至于整体上投资如何、效率如何、外商是否满意等等无人过问。这是组织构造问题，这样的组织必然导致这样的结果。
所以这种以专业化分工为主要特征的方式，事实上是一种互为碉堡的方式，各自关注本部门本集团的利益，而很少有人去关心、衡量整体利益，关心顾客利益。专业化分工的方式用各式各样、领地在小不同的碉堡把顾客的整体需要切割开来，本来为了满足顾客是需要一系列彼此相互协调的活动来实现的，但是在进行这些活动的时候，传统方式缺少了横向的联系。所以在这种制度下，尽管有较高的内部效率，但是它横向的协调比较差，顾客的满意程度也比较低，这就是二百多年来充斥社会的专业化做事方式带来的弊端。
【自检】
你所在的组织是如何行事的？是否存在碉堡式的弊病？如果存在这种弊端你认为应该如何克服？
二、过程概念的形成
长期以来，传统的以专业化分工为主要特征的碉堡式方式把过程切割成一个个碎片，从而不利于整体的利益，不利于横向的顾客需要，这是制度的弊端。但是并不能简单地说专业化分工不对，职能型碉堡不对。在一个相对稳定的环境中，在一个以技术发展为主要特征的环境中，以专业化分工为主要特征的方式是非常有效的。但是在以变化为主要特征，在是否能满足顾客成为决定企业生死的关键因素的条件下，这种以专业化分工为主要特征的碉堡方式开始变得越来越不适应，于是近年来企业管理方面新出现的一股巨大潮流：想办法把阻碍人们联系的这种碉堡方式打碎，形成一种横向的过程联系。正因为如此，过程变成了现代管理中一个非常重要的概念。近年来涌现出的各种各样的管理思潮都是围绕着过程展开的。
三、过程的涵义
过程可以概括为是把输入转化为输出的一系列活动和资源的集中。
简单地说过程就是为了满足顾客需要所做的各种各样的事情。它反映了过去我们从关注自己、关注部门出发，向关注顾客、关注整体的一种转变。
作为组织活动，不管是一个部门、一个班组，甚至一个人所从事的活动，都可以用一个过程加以表述。过程概念反应了我们现在看组织的一种新观点，新角度。通常看组织、企业的时候是用纵向的方式看，即在对待任务的时候，通常是从部门的角度看是否属于自己的职责范围的思维方式来考虑问题。而过程则以一种横向的角度，从顾客的需要出发看问题，这意味着要跳出部门的碉堡，从如何满足顾客的角度考虑怎样把彼此互相关联的一系列活动做好。所以过程反映了我们看待组织角度的根本变化。
四、过程的意义
从过程的角度看问题，对于管理来说具有非常重要的意义。
以前许多企业，当成本成为主要的问题时，就会把主要精力放在成本上；当质量成为主要问题时，又会把主要精力放在质量上；有时候速度或交货期成了主要问题时，又会把主要精力放在速度和交货期上。但是这些企业中存在着一种普遍现象，就是在大抓成本的时候损坏了质量，或者在强调质量的时候降低了效率。因为在这些企业中，当强调某方面的产出，并且进行努力的时候，没有正确的方法，企业通常采取的是一种所谓“摁下葫芦起来瓢”的做法，就质量抓质量，就成本抓成本，顾此失彼。
如果有了过程的概念，你就会理解，质量也罢，成本也罢，无非是过程的输出信号而已。假如没有好的过程，仅仅在出口的地方做文章，是解决不了根本问题的。所以在过程观念的指导下，为了实现高质量低成本和高生产率，管理的着眼点必须放在过程上，必须通过持续不断地改进生产或服务的过程来同时实现高质量低成本和高生产率。所以说理解了过程的概念是具有非常重要的意义。它可以纠正人们以前的很多错误认识，以前很多人认为，高质量必然意味着成本的提高，抓速度抓成本必然和质量相矛盾，但是如果建立了过程的概念，你会发现，质量、成本、生产率是一个过程统一的输出。假如把过程改进了，做了应该做的事情，自然而然能够同时得到高质量、低成本和高生产率。
所以现代管理中很多方法、手段、理论，通常都是围绕着过程做文章。要建立过程概念，就要克服掉长期以来形成的碉堡的束缚，就要跳出职能碉堡的狭隘立场，全面地、横向地，面向顾客看问题，这是理解过程概念的意义所在。
过程观念还可以帮助我们解释组织中存在的很多现象。例如管理者在部门协调的时候，常常会发现某些员工过分地站在自己的立场上思考问题，而不理会横向的其他部门的要求，这往往会在组织中造成各种各样的矛盾。但如果理解了过程的概念，也就会理解实际上这不是个人问题，而是过去碉堡式制度所形成的问题，有什么样的制度就会有什么样的输出，这是一个基本观念，也就是说制度决定了输出。在管理上，有一个著名的论断，叫做系统驱动行为。所谓系统，也可以简单地理解为一个过程，也可以描述为一个企业或组织。行为指的是过程和系统的输出，所有输出信号都可以用行为这个词来概括。系统驱动行为，就是不管质量、成本，还是生产率，这些系统的输出都取决于过程或者系统的活动。假如过程或者系统在设计上就有问题，那么在出口的地方再努力都无济于事。
另外也可以解释在职能碉堡中经常表现出来的、过分的本位主义观念。在长期的碉堡制度下，人们往往会患上一种组织病，我们把这种病叫“隧道眼”，长期在这种碉堡中生活的人在看问题的时候，就像从一个碉堡中往外看一样，看到的仅仅是自己的鼻子尖，而看不到两侧。这种问题是由于制度产生的，而不是个人原因，只要这样的制度不加以改革，这种“隧道眼”就是不可克服的。
标高超越活动
一、标高超越活动的概述
1．标高超越活动的起源
标高超越活动是一种近年来在企业中常用的管理方法。这种活动在20世纪70年代末起源于美国的施乐公司。
20世纪70年代末到80年代初，美国企业由于受到日本企业的强大挑战，纷纷陷入危机之中，施乐公司也是如此。施乐公司的主打产品是复印机，复印机曾经是施乐公司的专利产品，它的市场占有率一度达到90%，甚至近100%。但是20世纪70年代末以后，由于专利到期，再加上美国政府采取了一些反垄断措施，使得大量的竞争者进入这个领域。在众多的竞争对手威胁下，施乐公司遭受到了前所未有的打击，其市场占有率从过去的接近100%，一跌再跌，一定意义上面临着破产的危机。正是在这种状态下，施乐公司开展了标高超越活动，通过全面开展这种活动居然奇迹般地改变了自己的竞争态势，进入20世纪80年代以后，它的地位不断地改善。1989年，施乐公司由于在管理和经营方面的卓越表现，而获得了著名的美国马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖。这也标志着施乐公司从低谷走向了巅峰。
2．标高超越活动的原理
标高超越活动是什么样的活动？其实它的道理很简单。它建立在过程概念之下，通过对先进的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处，了解竞争对手的具体行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策改进自己的产品服务、以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。
总而言之，标高超越活动就是对自己的业绩加以改进的活动，它的基本思路是企业的业绩，例如质量、成本或者生产率等等，是过程的输出，业绩的差异反应了自己同对手在过程方面的差异，所以企业要改进自己的业绩，必须通过改进自己的过程才能实现。
简单来说，标高超越活动是一种通过解剖和学习先进榜样来改进自己的一种活动。它跟一般的学先进、赶先进很重要的一个区别是，它是一种系统性的活动，是一种立足于过程思路上的活动。
需要注意的是这种方法在我国有很多不同的译法，英文叫做benchmarking，国内有的资料叫做基准化，有的叫做水平对比，有的叫做标杆瞄准，还有的叫基准评价等等。这些都是标高超越的不同叫法，英文benchmarking的本意是基准，各种译法的涵义都是对比分析的意思。
标高超越活动的步骤与意义
1．标高超越活动的步骤
在各大公司里，开展标高超越活动通常是通过团队或者小组的方式进行的。一般来说小组团队由6—7个人组成，也可以少一些，例如3—4个，也可以多一些11—12个，然而作为一个团队活动6—7个人是一种最有效的方式。成立一个专门团队，然后以项目的方式开展活动。具体来说，标高超越活动一般有5个基本步骤：
步骤一：明确所要改进的领域或方面，也就是要明确标高超越的
对象是什么，自己在哪方面比较薄弱，希望改进什么。
步骤二：明确自己的行事方式或者过程是怎样的。
步骤三：明确在选定的领域中谁是最佳的、最优秀的，也就是要
找出准备超越的榜样。
步骤四：明确榜样在选定的领域中的情况。
步骤五：在掌握内外部资料的基础上，通过分析制定对策，实现
超越对手。
下面具体分析一下构成标高超越活动的五个步骤。
(1)明确所要改进的领域或方面
企业中的事情千头万绪，需要改进的方面很多，但是资源是有限的，在一定的“精力”上，不可能所有的事情都做，所以必须抓住重点、分清主次，必须把有限的资源用在刀刃上。所以第一个步骤必须找出制约企业或组织竞争力的“刀刃”之所在，把资源集中在“刀刃”上并使之得到改进，就会使企业的竞争力得到明显的提升。
第一个步骤的活动包括以下几个方面的内容。
企业成功的关键因素。首先要明确企业成功的关键因素是什么。“成功的关键因素”是现代管理中经常用到的概念，它指的是直接制约企业竞争力的关键因素，假如这些因素得到改进，企业的竞争力就会有显著的改善。所以企业的资源要用在这些关键因素上。
如何判断哪些是成功的关键因素？其实很简单，你可以问自己一些问题，例如哪些因素使得顾客过你的家门而不入，走进了竞争对手的家门。理解了这些因素实际上也就把握了成功的关键因素。关键因素通常表现为成本、价格、交货期、服务态度等等，同时也要根据自己的情况，具体问题具体分析。成功关键因素的选择对于项目的成功与否起着决定性的作用，选择成功的关键因素必须跟企业的战略方向一致。所以在明确成功的关键因素时，还要进行战略分析，考察一下选定的成功关键因素是不是企业的战略方向所决定的重要因素。
对成功的关键因素进行排序。仅仅确定了哪些因素是成功的关键因素还不够，还需要按照一定的评价标准对这些因素进行排序，哪些是最重要的，哪些是比较次要的，而哪些则可以迟一些再做。
对成功的关键因素进行量化描述。在对成功的关键因素进行充分考虑的基础上，还要对这些关键因素进行量化描述，也就是说要能够用定量的语言把这些成功的关键因素表达出来。例如成本可以用货币来表示，交货期可以用时间来表示，所选择的成功的关键因素都应该具备这样的特征。为什么要强调成功的关键因素必须能够量化呢？标高超越活动意味着与先进企业的比较，意味着要向别人学习，假如对所要学习的东西、所要改进的领域不能定量描述，实际上是不可能与别人比较，向别人学习的。
但是所选定的需要改进的方面并不是简单地就能够用定量的指标描述出来。例如对一个餐馆进行标高超越分析。一个餐馆成功的关键因素有哪些呢？通常我们会想到饭菜的质量、口味、环境、卫生、价格以及地理条件等等这些因素，而在这些因素中，实际上有好几项因素都很难直接地用定量的指标表达出来，例如卫生用什么尺度来衡量呢？这时常常需要寻找一些代用指标，例如可以检查100只碗，看看100只碗中有多少污渍，用这样的代用指标来加以定量表述。
(2)明确自己的行事方式或者过程
明确自己的行事方式或者过程就是要明确在现实中，在需要改进的领域自己是如何行事的。在很多情况下，自己的行事方式很难用三言两语简单地表述出来，因此需要借助一些系统方法的帮助才能很清楚地认识自己。在开展标高超越活动的时候，常常需要借助于一种工具，即流程图来准确地把组织活动描述出来。例如著名的ISO9000标准中，在它的附录里对流程图就有很多的讨论，可以参照学习。借助于流程图可以比较清楚地看到自己在现实中的过程是由哪些环节构成的。在很多情况下，通过流程图来分析、描述自己,往往能发现很多管理中的漏洞。
(3)确定标高超越的对手
确定标高超越的对手或者说找出希望解剖和学习的榜样，在进行这一阶段活动的时候，通常人们会从以下几个方面来寻找榜样。
◆选定组织内部的先进单位作为榜样或者标高超越的对手。
◆选择同行，但不一定是竞争对手，由于目标市场不同，没有利害冲突，也可选择一个同行非对手的组织作为解剖的对象。
◆选择直接竞争对手加以解剖。
◆实施标高超越的最高境界，通常要求选择全球范围内同一领域中表现最佳的组织加以分析和解剖，也就是要面对全球最优秀者。
选定一个内部的伙伴单位开展活动相对来说会容易一些，所以很多组织在刚开始开展活动的时候，通常会选择这样的做法，这样一方面有助于自己学习这种方法的诀窍，另一方面难度相对来说要小一些。
找一个同行对手或者非对手，也是很多企业在开展活动时经常选择的方式。为什么可以选择非对手呢？因为标高超越所改革的对象或者要改进的对象是过程，不管是否相同类型的企业，不管是否是同一个行业，不管从事的是否有同样的业务，都有可能存在相同的内在过程，例如，一个大学和一个制造企业是两种完全不同的组织，但是即使如此，他们内部也有着完全相同的过程，例如在人才的培训方面，无论是大学还是制造企业，都存在培训的过程，假如大学想改进自己培训方面的活动，完全可以找一个企业作为榜样。
所以这才有可能面向全球所有的优秀组织寻找要赶超学习的榜样。面向全球意味着可以跳出企业所在的领域，跳出所在的行业，甚至跳到一个完全不同性质的组织中学习。
(4)明确对手的过程
第四个步骤就是对所选定的学习和超越的对手进行解剖。像解剖自己一样，解剖对手和榜样同样也需要一个工具的支持，这就是刚才提到的流程图。像解剖自己一样，用流程图的方式把对手详细地表述出来。也许人们会疑问，从哪里获得信息才有可能来绘制出有关对手的流程图呢？这能做到吗？但事实上假如你认真分析和思考，就会发现这个问题并没有想像的那么困难。因为今天所处的时代是一个信息社会，只要动脑筋想办法，几乎可以得到你所需要的一切信息。有行业协会，有各种各样的专业杂志，有各种各样的学术研讨会，还有图书馆，还有统治世界的巨大的Internet的存在，所以只要努力动脑筋，就可以找到所需要的几乎所有的资料。在资料的基础上可以把对手详细地表述出来。描绘出对手的过程，就会清楚对手在业绩方面之所以比自己优异，是因为对手跟自己有不同的过程。可以用同一个工具来解剖自己，同时解剖对手，从而便于后续的分析。
在第四个步骤中，要搜集对手的信息，描绘出对手的过程或者流程，并不是一件特别困难的事，之所以这样说还在于，这样做的结果无论对于自己的组织，还是对于所要赶超的对手，实际上是一种彼此有益的事。当你到一个企业学习的时候往往会把你的一些好经验、好做法跟对手分享，所以今天企业的竞争关系并不是一种有你没我、我赢你输的关系，今天企业在很多方面，一方面是对手，而另一方面又是合作伙伴。所以在开展标高活动的时候，如果能采取正确的方式，往往能跟很多企业甚至竞争对手建立起伙伴关系。这也是为什么解剖对手、把对手的过程详细地描绘出来，并不十分困难的原因。
(5)制定对策，实现超越
通过前四步清楚地解剖了自己，同时也详细地解剖了对手。那么在第五步中就要把解剖自己得到的内部信息和通过解剖对手得到的外部信息进行对比分析，分析自己同对手的差距在哪里，原因是什么，对手的过程比自己的过程有哪些高明之处方。在此基础上制定出超越对手的策略，然后加以实施。
【自检】
依照标高超越的一般步骤，为自己的组织制定一个标高超越计划。
【管理名言】
知己知彼、百战不殆。——《孙子兵法》
2．标高超越活动的意义
从开展活动的过程来看，一方面强调的是要清楚地了解自己，而另一方面强调的又是怎样认识对手，找出对手的优势之所在。在企业里，开展标高超越活动已经成了一种常规性的做法，已经成为企业的一种生存方式。很多企业把它作为日常工作的一种必要手段，而不是“一锤子”买卖。如果我们工作的每时每刻、每个部门、每个层次都以标高超越的思维来进行，我们的自我提升能力、自我改进能力便会扩大许多倍。这也就是这种方式的威力之所在。
之所以把这种活动称为标高超越，是因为“标高超越”这四个字基本上概括了开展活动的两个主要方面。可以看出前四个步骤，也就是说明确要改进的领域，解剖自己，找出榜样，解剖榜样，这四个步骤实际上是一个标高的过程。也就是要找出谁比我高，高在哪里，我比人家矮，矮多少，矮在什么地方。所以这四个步骤可以认为是开展此活动的第一阶段，也就是标高阶段。
当然，开展活动的目的不在于找出谁比我高，目的在于通过什么方式能够超越对手，所以必须在分析内外部资料的基础上制定出可行的对策，超越对手，这叫做超越。因此说“标高超越”这四个字基本上概括了开展这个活动所要关注的两个重要阶段。
开展标高超越活动，对一个组织能起到多方面的积极作用。
(1)认识自己
开展标高超越活动可以帮助我们正确地认识自己与先进企业的差距，而不至于闭门造车，沦为夜郎自大。在没有跟对手比较的时候，常常会盲目地以为自己在某个方面可能还不错，但是一旦经过比较分析，把握自己的真实位置，才能真正地认清楚自己在竞争舞台中的地位。
(2)有效改进自我
通过分析先进企业的做事方式，可以有效地改进自己的做事方式，学到很多的好办法、好思路。
(3)有效设定目标
开展标高超越活动，有助于设定有效的目标。许多企业在制定自己的目标时，常常闭门造车。也许觉得自己的目标已经很具有挑战性，但是假如在这个领域中对手跑得远得多，这样的目标又有什么意义呢？所以通过标高超越活动可以使目标更切合实际，更具有实用性。
施乐公司在欧洲的部门，最近几年在制定自己目标的时候，常常首先进行标高超越分析，然后在竞争对手的绩效指标上添加10%构成自己的指标，这意味着每当自己的目标实现后，业绩将会超越竞争对手10%。这就使得这个目标非常实用。
(4)有效激发组织成员的潜能
开展标高超越活动可以有效地激发组织成员的潜能。假如没有跟别人比较，常常会受一些常规思维方式的限制，而看不到自己的能力，但是通过与先进企业的比较，有利于认识到自己有可能达到的高度。
(5)有助于消除组织中变革的障碍
开展标高超越的作用还在于可以帮助消除组织中变革的障碍。今天不变革就意味着落后，就意味着可能会被淘汰。假如不清楚自己的位置，不知道比对手落后多少，人们的变革意愿或者激情往往都要大打折扣。通过开展标高超越活动，可以有效地帮助我们打破变革的障碍，促进企业的变革。
(6)是社会改革和个人提高的有效思路
还可以从一个更广的角度来理解标高超越活动。实际上从1978年以后我国所进行的改革开放的伟大事业，在一定意义上也是一种标高超越的活动。同样，标高超越思想对于企业中的每个管理者、每个职工也具有一定的启发意义，它提醒我们在思考问题时关注外部，要抬起头，要看看别人，而不是简单地只盯着自己考虑问题。假如能对这种方法深刻理解，它可以成为指导我们做事的一种有效的思路。
从20世纪90年代开始，全球有一个很响亮的口号，叫做要使企业成为学习型组织。很多企业也在高喊这个口号。但是试想一下，假如在你的企业中连标高超越这样的活动都尚未开展，又何谈学习型组织呢？反过来，如果一个组织能够每时每刻在每一个层次、每一个部门中都以这种标高超越的思路来做工作，它不就是一个学习型组织吗？