连续13年CS第一

     业绩是平均的2倍

本田汽车中央神奈川公司是一家汽车零售商，以日本神奈川县大和市为据点，旗下总共拥有27家店（23家专卖店、4家旧车销售店）。在一项针对本田汽车经销商的「顾客满意度(CS)」调查中，该公司从1997年到2009年连续13年赢得日本第一的好评。

此外，该公司还曾经获得2004年度日本经营品质协议会颁发的（中小企业部门）「经营品质赏」，成为迄今为止日本汽车流通业界获得该项大奖为数不多的企业之一。

不仅如此，该公司每一名员工每个月的销售车辆数，更是日本国内其他本田汽车经销商全国平均的两倍，多的时候甚至达到二.五倍的几乎不可思议的水平。

本田汽车中央神奈川公司销售本田汽车所拿到的政策条件，与其他经销商完全一样。但是，为什么只有该公司的业绩如此之好？

坚持“两不主义”

   只做客人喜欢的事

据称，该公司的销售原则也与其他经销商大不相同，其中：“两不主义”，几乎完全颠覆了日本汽车流通业界通行的两大规则。所谓的“两不主义”，即：坚决不打折，坚决不做挨家挨户的拜访营销。

通常我们在谈到汽车经销商时，就会联想到业务员一天到晚打电话联系，沿街拜访的情景。但是，该公司完全不这么做，甚至也不做电话推销。对于购买新车的客人，他们也不做销售之后的拜访。尽管如此，每一名业务员的销售车辆数却是其他公司的两倍甚至还要多，而且这是到目前为止仍在保持的“记录”。

为什么业务员不拜访，不打电话推销呢？因为「客人不喜欢」。不做「客人不喜欢的事情」，是本田汽车中央神奈川公司1969年6月创业以来奉行的规则。

该公司曾经针对购买汽车的客人做过一项问卷调查，在「未来您希望我们提供什么服务？」的项目中，在「请定期到府拜访」项目打勾的客人只有2%而已。买了车的客人都不喜欢业务员登门拜访了，更何况是尚未购买汽车的客人，应该没有人喜欢业务员强行登门拜访吧。正是基于以上调查建立起来的认识，因此，该公司放弃了日本汽车流通业界最为流行的“上门推销术”。

在电话推销方面，问卷调查的结果则是绝大多数客人都选择「有事时会主动打电话到公司」，就是这么简单的理由--「因为客人不喜欢，所以我们不做」，因此，本田汽车中央神奈川公司也完全不做被日本汽车流通业界称为“销售第二条腿”的“电话推销”。

也就是说，该公司决定事情的判断基准，是从对客人是否有利的判断出发，也就是站在客人的角度想事情。所以，该公司不会随便因为「别家店都这么做」，所以也跟着这么做。同时，也不受传统观念，譬如「不推销业绩就不会成长」所束缚。只要是客人高兴的事情，该公司就会尽力去做；反之，客人不喜欢的事情，即使是一般司空见惯的方法，他们也拒绝去做。

以客为尊

   致胜秘诀的六项用心

 对于行业通行的规则，反其道而行之；对于顾客的“喜欢的事”，顺其心而行之。这就是本田汽车中央神奈川公司彻底贯彻「以客为尊」理念的出发点。

「服务无大事」，凡事从小事做起，把「小事情」做好，做细，而且做得十分彻底，持久，是该公司的“用心”之道。

具体说来，驱动本田汽车中央神奈川公司持续成功的秘诀有“六大用心”。

①主动引导客人进入店内

  不管客人是否有意将车开入店内，该公司的员工都会以“跑步”的方式引导客人的车驶入停车场。如果客人有行礼，就帮客人提；若遇到下雨天，就帮客人撑伞，然后引领客人进入店内。

今天这些景象在其他的汽车经销商店里也都随处可见，但该公司早在几十年前就将这些服务视为「分内应该做的事」，几十年如一日坚持着酒店式的迎宾服务。

此外，在这同时，所有员工的「反应」也十分灵巧，无论在做什么都会「Pause（暂停）」，大声喊「欢迎光临」，就像「烽火传递」那样，由近及远，此起彼伏，给客人带来「尊贵」的感受。这也是该公司的特色。很多老顾客对此早已习以为常，但每一次还都会非常感动，脸上的喜悦之情和轻松的脚步，以及回礼示意的情形，构成了本田汽车中央神奈川公司所有门店最动人的风景。

②店里的气氛就像「在自家的客厅一样」

  一般客人到汽车经销商的店里时，通常端上来的饮料都是倒在纸杯里，但是该公司却很自然低，把夏天的冷饮装在玻璃杯中，把冬天的热饮装在瓷杯里端给客人，完全见不到纸杯。

这个做法，也是因为融入了该公司希望客人在店里「就像在自己家客厅」里一样地放松的想法。当我们邀请客人到家里来时，怎么可能会拿纸杯装饮料接待客人呢？因为，那不是“以客为亲”的待客之道。

此外，因为采用「客厅」的意象，所以每家店的大厅以及洗手间的地板全部统一采用温暖的设计风格。据说，连店内的装饰，都采用女性员工的意见，每次以三个月为周期自己动手做体现季节特色的装饰，布置「像家一样」的店面。该公司洗手间尽管空间狭窄，但是却很有品味地装饰着绘画、可爱的饰品。初次到来的客人见了之后都会感到十分惊奇，而且也都会对该公司产生一股「如家亲临」的亲切感。而且，每家店的洗手间都非常地整洁，干净，甚至被人称为「干净到可以（在洗手间）喝咖啡的程度」。

这些几十年如一日的尝试和坚持其实传达着该公司对客人的心情--「客人特地来到我们店里，所以我们也要尽心款待」。而且把店面布置成「客厅」的念头，也是源自「无论买不买车，来到店里的都是如假包换的客人」的心情。很多店家在客人掏钱购买前都会用心对待，但是等客人买了以后，就常常「放牛吃草」，态度发生三百六十度的反转。但对于本田汽车中央神奈川公司而言，客人买了车之后，在店里停留的时间和到店里来的次数反而更长、更多，更需要「用心接待」。

「售后服务」虽然经常被经销商挂在嘴边，但从客人的角度来看，与经销商之间的关系要在购买以后才成立，所以「售后」的概念完全来自卖方自己的逻辑，而对于买方来说，无所谓「售前」、「售后」服务，只有前后一致的服务才是最重要的。

③每天花一小时打扫门店周边的环境

这一点可以说是本田汽车中央神奈川公司又一大特色。该公司打扫的范围除了店内之外，也扩及到店外周边的环境。而且该公司旗下的所有的27家营业网点在每天开始营业前，都会由所有的员工一起花一个小时打扫店面的周围，有些门店甚至打扫到公司之外几公里的范围。（相比较而言，挂着“门前三包”责任牌的很多临街店面，做法就很难令人恭维了。不仅仅店前脏乱差，甚或占道经营，噪音扰民，甚至店内「（人员）懒、闲、散」、「（现场）脏、乱、差」也是司空见惯之事。从这一点而言，「把最基本的做到最好」或许是很多店铺必须补修的一课。）

据本田汽车中央神奈川公司前会长（董事长）相泽贤二介绍：「我们公司过去也只清扫自己店铺的前面，但是后来越打扫越讲究。」但是，能够这样持续打扫超过四十年，还真是无人能出其右。如果没有「顾客至上」、「社区共生」的理念，还真是难以做到这个地步。

相泽会长也说，汽车经销商经常会做一些给邻近居民添麻烦的事情。例如，假日举办活动，停车场不够用时，客户的车辆可能会停放在附近的地区；或者是营业处的电灯总是到了深夜才熄灯，甚至有时候暴走族还会靠到附近来。因为，给周边居民带来了麻烦，所以该公司认为打扫附近的环境，是自己「分内的应该做的事情」。

一般而言，汽车经销商并不受附近居民欢迎，但该公司不然，他们极受人们的欢迎，甚至有居民送来乡下寄来的水果「答谢」打扫的员工。不过说起来，这也是情理之中的。应该没有居民会讨厌一家把附近环境打扫整洁的公司吧？更何况见面时，这些员工总是精神抖擞地微笑问候大家。

这个情形意味着什么呢？这代表时间一久，紧邻居民很可能就主件变成了本田汽车中央神奈川公司的客人。据说，事实上，附近很多居民在买新车或要换新车时，都会毫不犹豫地找上该公司邻近的门店。邻近居民把每天的清扫与员工进退应对的态度看在眼底，记在心里，所以不知不觉就会变成该公司的粉丝，所以从「关系营销」的角度来看，邻近居民就成了该公司的「品牌代言人」甚至「事业伙伴」，成为忠实的粉丝和「带来新客人」的客人。

④女员工陪伴小朋友在儿童游乐室里游玩

无论在日本还是在中国的汽车专卖店里，大都会在店里设置儿童游乐间，但是本田汽车中央神奈川公司和其他公司不同的是，他们「不让儿童单独玩耍」，一定会通过轮班的方式配置一位女员工陪伴在侧。正因如此，游乐室里摆设的，不是让孩子一个人玩的游戏或滑滑梯，而是可以玩扮家家的益智乐趣玩具等，可以让孩子们和员工一起玩耍。

当父母亲知道孩子有人陪伴在旁，自然能放心地专注讨论，而且可以安心地把孩子留在店里外出试驾。这一项措施也让充满母性爱心的女员工们得到工作的乐趣和成就感。

这个做法从长期的角度来看，其实好处多多。当孩子们长大可以买车时，也会到该公司买车。买车以后，车主经常都会到汽车经销商修理保养车辆，所以孩子会在好几年间跟着父母一起前来，跟这里的员工一起玩耍，在记忆中留下深刻而美好的印象。当这些孩子长大成人，有一天想买车时，就会自然而然地想起「自己小时候经常去玩耍的店」、「爸爸妈妈都很信任这家店」、「这家店的大姐姐（阿姨）真的很好」，所以自己也会顺理成章地「首选」这家店。

⑤彻底贯彻「30S」

该公司没有纸本的员工手册，他们只有「前辈就是员工手册」的观念。这个意思是说，顾客和前辈是最好的老师，营业现场是最好的课堂。因为所有的前辈都是学习的对象，所以所有的新进员工都是看着前辈的背影不断努力学习，也因此不需要纸本的员工手册。因为以前辈为学习典范，所以本田汽车中央神奈川公司连续13年在「顾客满意度」调查中，蝉联冠军宝座。

该公司也彻底实践行动方针：「30S」。即三十项日文发音以「S」开头的项目，例如「整理」、「整顿」、「清扫」、「礼仪」、「安全」「满意」等等，在公司里严格要求所有员工彻底做到「30S」。而且也会清楚地告诉员工各项「S」的意义，例如「整理」代表「不必要的东西就丢掉」，「整顿」代表「把必要的东西摆在必要的场所」，让员工们了解并加深印象，日复一日地彻底贯彻执行。

该公司曾经在二OO四年获得「日本经营品质奖」，这个奖项是为了鼓励企业或组织站在「顾客本位」的角度，发展出优质的经营机制，创造卓越的业绩所设立的。即使是一流的大企业花费很多年时间也未必能够赢得该项大奖，但是，该公司第一次参加就得奖，并获得评审委员会的高度评价，因此，引起了业界的广泛关注。

这个奖项在评选时必须审核公司的「员工手册」，因此没有员工手册的本田汽车中央神奈川公司获奖该奖项时，也引发了一场激烈的讨论。该公司每一位员工都做到了「以前辈作为员工手册」，实践「顾客至上」的精神，成果斐然，让每一位评审委员都清楚地感受到「没有手册胜似有手册」的独特魅力，也因此才能使其在众多的参评公司中脱颖而出，最终斩获该项大奖。

十多年之后，公司的网站上专栏发布着获奖的介绍，该项大奖仍然是激励员工创造更高顾客满意度的“旗帜”。

⑥每人每月交一份读书报告

该公司也一直在推行让员工每个月交出一份读书报告的员工经营计划，目前为止这项计划已经持续了二十多年。

每个月公司会议公用经费购买内容优良的商业书籍，要求业务员、服务人员以及事务人员等所有的员工阅读，并提交一份读书报告。读书报告在经过董事长删修之后，装订成册，随时可供阅览。据说光是购买书籍的经费，一年就高达1000万日元（约合人民币59.27万元）。（这一点跟中国家用电器商业协会副理事长、东南电器董事长翁武岳先生每次去台湾都会给员工带回一箱书极其相似。翁总也常常对笔者说：“除了发工资，还要发书，给员工最好的奖励不仅仅是好多钱，还要是好多书、好的书”。）

这么一来，每一名员工一年必须至少阅读十二本好书，持续十年就阅读了一百二十本好书。读好书是检视一个人价值观的好机会，除了增强技能、才智之外，也可以学习人生的道理原则。一家拥有读了几十本、几百本好书的员工的公司，与员工完全不读书的公司，在时间累积下，就会出现马里亚纳海沟般的极大差异。

读书或许不会对当下的业绩产生立竿见影的帮助，也不会即刻提升员工的素质。但是，读书可以逐渐提升员工的涵养，从长远的角度来看，的确可以培育出真正「以客为尊」的员工。所以该公司即使一年要花一千万日元，依然持续购买书籍给员工阅读。

至此，读者们一路看下来应该可以明白，本田汽车中央神奈川公司的所有的判断，都是根据客人是否会喜欢，而且所有的做法都是长期地彻底贯彻执行到底。

一张复印纸不过零点一毫米厚，但是若把一百张复印纸叠在一起，就形成相当的厚度。该公司的努力就像把一张纸一张纸堆叠起来一样，不论是清扫，或是书写读书报告，每一件事本身或许只是「小事一桩」，但是连续几年、几十年第执行下来，就会堆成厚厚的一大叠，成为实践「以客为尊」、「顾客至上」的原动力，也凸显出「一张纸一张纸堆叠」经营的价值。

任何事物都有其两面性。时间和经验有时候是成功的最大敌人，有时候却是持续成功的最好帮手。关键是有没有「坚持的累积」，还是在所谓的（其实大多数是跟风模仿）创新中丢掉了原有，在财富的累积中虚无了自己？

恩师台湾籍3C家电店铺营业辅导大师蔡松基老师常常讲：“服务是用心产业，细节产业，也是勤奋产业，愚直地坚持的产业。”其实，对于大多数零售服务型企业而言，成功并无捷径可走，带着投机的思想“创新”更是死路一条。本田汽车中央神奈川公司的成功之道，给我们带来的启示，也许便在于此。（据小宫一庆 著、黄怡筠 译 《天堂级的感动服务魔法》）