能在物流生态圈中做带头大哥的一定有其核心竞争力，或表现为厚实的资本背景，或掌握了别人无法复制的技术，或以其规范的服务集聚了一定空间的终端客户
“带头大哥”怎样带头？
（刊发于《中国物流与采购》杂志2017年第1期）
文/潘国尧
在工业4.0时代，无论是制造企业，还是商贸企业，或者其它服务企业，互相之间的市场竞争，更多的表现为供应链和供应链之间的竞争，而每个供应链就是一个生态圈，所以从这个角度看，企业之间的竞争，实际上就是生态圈之间的竞争。
每个供应链都有链主，或者是上游资源控制型的，或者是下游龙头老大市场垄断型的，或者是第三方服务主宰了产业链的关键环节，总之，只要是有带头大哥的产业链，一般生态圈的特征就会很明显，运转也会比较健康。
当然，能做带头大哥的一定有其核心的竞争力，或表现为厚实的资本背景，或掌握了别人无法复制的技术，或以其规范的服务集聚了一定空间的终端客户。但无论带头大哥多么优秀，一般都离不开三个法宝，这就是信息流、物流、资金流。换一个角度看，手握着这三个法宝，就能营造自己的物流生态圈。
对于物流业来说，控制信息流的带头大哥不在少数。比如交通运输部当前正在力推的无车承运人模式，大部分是做信息流出身的。但比较麻烦的是，这些控制着信息流的带头大哥，线下的实力总是不济，于是各种加盟、挂靠、连锁的线下实体鱼龙混杂，导致运输市场失控。
同样，占据着物流行业老大地位的一些垄断企业，比如中铁快运，比如中海运，比如各大机场控制的货运公司，却因为货源不足无法保持稳定的运营状态。
那么，怎样才能做到线上线下均衡运营呢？也许，几大电商物流的巨人能做到这一点，比如阿里的菜鸟控制云端，比如京东物流控制城市终端，比如苏宁控制乡村和社区等。但这样的巨头毕竟不多，而且其成长和成功很难复制，对于大部分的物流企业来说，还是需要在服务模式创新上做文章，培育企业自己的核心竞争力，吸引和带动产业链上的合作者，形成企业运营中的小气候。从这个角度出发，可以说，每个企业都是物流生态圈中的一员，都有可能成为生态圈中的带头大哥。
网站玩转金融生态圈
物流企业所有的服务都是为了吸引客户，而客户的关注点一般都在利润上。所以，信息流、物流最后一定要与资金流扯上，也就是必须进入供应链金融的范畴。
所谓供应链金融，简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用金融产品和服务的一种融资模式。但由于物流业自身运营比较复杂，商业银行很难在金融服务中一步到位。加上当前传统的商业银行也在转型，各种新型的互联网金融的出现带动了整个供应链金融的蓬勃发展。
在银行和企业之间也需要专业的第三方公司进行运作，所以如何向投资者讲好故事，如何将这个故事编得引人入胜，这成了这类第三方企业的必修课，也是构建物流生态圈的关键所在。
在这方面，广东的一站网网络科技有限公司(以下简称“一站网”)的做法值得借鉴。一站网是宝供集团旗下的一个信息服务企业，主要是打造具有行业领先水平的中国公路运输交易平台，致力于缩短公路运输冗长的中间环节，使广大货主可以通过一站物流平台对接经过严格安检认证的优质车源，实现直接发单，直接确车，在线交易和全程可视化跟踪。
一站网平台的核心金融产品就是一站融。在实践过程中，一站网发现中小物流企业的资金瓶颈直接影响了他们的业务发展乃至生存空间，大多数中小物流企业由于“小散乱差”的特性，很难取得有效的融资渠道，经常处于半饥半饱状态。为此一站网联合华夏银行于2015年7月在广州发布了“一站融”供应链金融计划，首期推出30亿元的平台授信，重点帮助中小物流企业解决融资难问题。
那么一站网是如何向自己生态圈内的合作方讲故事的？该公司的CEO刘晨欢认为，首先，要取得上游客户的信任。比如他们的合作客户联合利华，用一站网做包材采购，一段时间后发现效果很好，就要求在中国的所有供应商都得上一站网采购。因为联合利华根据相关数据跟踪一站网，发现采购成本下降了20%到25%，因此联合利华希望所有的包材供应商都使用一站网。这些供应商本来并不是一站网的客户，但是因为联合利华从中撮合，就变成了一站网生态圈中的一员。
其次，就是要取得合作银行的信任。作为华夏银行的授信合作企业，一站网充分利用自己专注物流业23年的人力资源和精细的服务能力，完整跟踪急需资金支持的货运物流企业的经营数据。物流企业的每一个业务周期，发什么货品，走什么线路，每次发运的成本，发运的频次等等，他们都做了详尽的考察和分析。一当他们发现某个物流公司的运营非常健康，基于服务中小物流公司的愿望，一站网就跟合作银行进行深入沟通，向银行讲述行业的发展趋势，讲述物流市场的竞争和合作故事，讲述某个企业的运营特色和盈利能力，并据此评判这个企业未来的成长模式。银行在一站网详尽的分析报告的基础上做相应的征信，然后马上进入放款程序。
在这个合作过程中，一站网还跟银行方一起设计一个风控模型，跟踪物流企业的异常活动，比如突然的发货量的猛增、突然的缩减、报价的异常等，都会在平台里面进行预警。这种预警对一起合作的保险公司也带来了拓展业务的机会，他们可以据此确认每一辆参与运输车辆的保险标的。
最后，由于一站网这个带头大哥的努力，物流公司、银行、保险公司以及一站网形成了多家共赢的格局：物流公司通过获得资金的来源可以开展更多的业务；银行通过一站网提供的真实数据评判是否放款扶持，保险公司据此加入到了一个稳定的业务体系。甚至连物流公司的合作司机也可以获得一个及时的现金结付。
一个由信息平台带头的物流生态圈就这样形成了：一站网一方面为公路货运领域的“车货匹配”探索出了一个有第三方物流特色的解决方案，体现了企业及其创始人基因对于企业发展的思维模式、创新路径和行动特征的影响；另一方面，也为我国的物流金融创新与发展，提供了一个基于互联网“免费思维”与“平台思维”的商业模式设计典范。
冷链生态圈忌单打独斗
随着城乡居民对品质生活的追求，以及对食品安全的关注，在生鲜电商的推动之下，这些年来冷链发展十分迅速。而国内冷链市场需求巨大，当然企业间的竞争也十分激烈。但是我国冷链物流起步较晚，很多行业问题尚未得到彻底解决，与发达国家相比仍存在较大差距。相关数据显示，目前我国大约85%的肉类、77%的水产品、95%的蔬菜水果还是在常温下运输销售，每年仅果品腐烂近1200万吨，蔬菜腐烂1.3亿吨，经济损失严重。
生鲜食品从海洋江河到超市门店，从田野养殖场到居民的餐桌，从食品安全的角度，严格来说应该都必须处在冷链状态下。但是我国根本就没有形成完整的农产品冷链物流体系，就是在小范围内，也没法形成冷链物流的生态圈。那么冷链的生态圈应该怎样形成呢？以农产品物流为例，目前大部分的农产品在进入商品流通环节之前，基本还处于农户长期分散经营的状态，虽然定向采购的农场化趋势正在形成中，但是要将农产品直接转化成安全的商品，还是需要有企业从中撮合，形成冷链状态下的物流生态圈。
那么谁能成为冷链的带头大哥呢？是生产者吗？你让那些养殖户或者屠宰户或者种植户去做链主，不现实，一方面是传统的生产者对于经营的忽视，另一方面，食品在成为商品之前，生产者不会把安全问题放在首位，对他们来说，如何尽快将产品脱手才是最关键的。下游的批发市场或者超市门店更是安于现状，有的还做惯了大爷，只要到手的食品是冷冻状态的，生鲜是活的，他们才懒得去管你中间使用什么方法保温保质的，对你的损耗也是不管不顾的。
所以，营造冷链生态圈氛围的，最合适的无疑是第三方冷链物流企业，因为他们一头连着生产加工者，另一头连着销售端，就信息资源和成本意识来说，他们显然比上下游的企业更关注冷链的重要性。
但是在这个环节，目前专业的第三方冷链物流只占20%左右，大部分还是以中小企业为主，缺乏行业竞争力。此外，大多数易腐食品的物流都是由生产商、加工商和零售商自己操作，极大地妨碍了冷链市场的成本效益，也阻碍了第三方冷链物流企业的发展。
近年来，一些人气指数超高也有相当融资实力的电商平台开始尝试食品全程自控的模式，以保证冷链的安全性。比如2015年，京东在北京、上海、天津、廊坊、苏州、嘉兴六地上线青岛、三得利等品牌原浆啤酒，全程采用京东自营冷链配送。2016年年初，京东开发了自营冷链物流配送，做到了使产品配送快捷又新鲜，成为区别去其他商场的新亮点。京东方面表示，未来京东物流将继续在关键性的温控技术、大数据监测和跟踪等方面深入研究，优化配送工具，深入网点建设，帮助更多的商家解决生鲜电商冷链运输、宅配的问题。
但京东还只是在自己的电商平台范围内推广，目前也只有在自己可控的一些个别领域实现冷链，如果要形成从生产到加工到流通的全程冷链生态系统，必须有产地政府的产业政策扶植，必须有加工企业的合作，必须借助更多的零售终端的配合，这些工作，单靠电商平台一家的努力显然是不够的。
所以做物流出身的企业也许更适合做冷链的带头大哥，比如云南的昆船物流，目前他们正在着力打造蔬菜的冷链体系，在上游采用集中采购蔬菜的模式，在玉溪做了一个30万吨的自动化冷库，能够提供30万吨的蔬菜加工服务，并使得集成加工与快速冷链实现了标准化生产。在加工环节，以自动化的信息流、标准化的箱子和托盘来完成高密度的制冷，充分保证蔬菜在转运之前的冷链状态。
像昆船这样的第三方冷链企业有把握也有实力在上游实现冷链，但是在蔬菜食品进入城乡配送环节中如何保证冷链状态，昆船似乎也是无能为力。因为目前各地城配这个环节发展水平很不均衡，即便第三方冷链物流企业创新自己的冷链模式，也很难保证在更大的空间内实行终端的冷链标准化配送。昆船现在只在广州做了一个以智能物流操控蔬菜自动化分捡的系统模型，每天由昆船以冷链运达广州的蔬菜，利用这个系统模型，可以在两三个小时之内完成冷链状态下的卸货、分拣和配送，这样蔬菜在分发到菜贩子手上后，即便无法完全做到冷链批发和销售，也至少能保证一定的鲜度，同时大大减少了在流通环节的损耗。
由第三方冷链物流企业而不是由电商平台来主导冷链生态圈，至少在技术控制上有一定的优势。比如像昆船这样长期与蔬菜打交道的物流企业，对农产品的生长规律，对于产地的土壤、气候、农民的耕作方式等非常熟悉，据此可以制订有针对性的加工和运输方案。虽然目前京东也在用大数据采集这方面的信息，但毕竟像昆船这样的地方性物流企业更适应本地的生态，而这样的地方物流老大在全国各地都有。京东合理的做法，不是在食品安全的名义下从采摘到分销自己一条龙做下来，而是应该考虑怎样在平台的基础上对接包括当地物流企业在内的更多的冷链参与者。
物流生态圈建设必须具有合作精神，不能排斥链内所有企业参与的积极性。有志于在冷链领域有所作为，必须具有全产业链的整合能力和勇气，绝不能单打独斗。因为做生鲜电商，如果按照全程自控的模式，几乎无法盈利。目前生鲜电商能盈利的只有1%，在这1%里，新鲜蔬菜如要做到完全冷链送达消费者手中，绝对没法挣钱！因为蔬菜溢价的空间非常小，而蔬菜的生鲜配送又是最复杂的。京东认为自营冷链带来的生鲜类商品销售或将成为其未来新的增长点，这个判断至少在目前是不成立的。
物流企业争做“链主”
随着国家对物流业政策支持力度的不断加大，物流企业的模式创新也不断出现，比如最近韵达就与复星集团、中国平安、招商银行等金融与投资机构合作，达成旨在全面推动和提升韵达速递进化升级、同时打造韵达以快递为核心的生态圈的战略合作目标。无疑，韵达将在自己发起构建的这个物流生态圈中担当起带头大哥的角色，他们准备以韵达为平台，以科技为驱动，构建以快递为核心、涵盖车货配、仓配、云便利、跨境物流、供应链管理、智能快递柜为内容的延伸服务，打造带有深刻韵达烙印的物流生态圈。
再比如顺丰也充分利用自己快递一哥的品牌效应，打造了顺丰速递、顺丰优选、顺丰嘿客、顺丰金融这样一个从服务到运营，在端到端的供应链上不断创造并拓展自身价值的生态圈。
而在公路物流领域，也有不少的企业在探索自己的生态圈模式，比如传化的公路港联盟，就是围绕公路港，把带有传化基因的物流园区和多式联运体系结合，再与某个区域里的制造企业、商贸企业合作，以传化的的金融及资源服务能力，帮助联盟内的成员揽货并开展各种物流业务。按照传化的设想，这个联盟将一直渗透到区县一级的物流园区，然后再借助其170个公路港，实现非枢纽城市公路港跟公路港之间的互联互通，最后达到降本增效的目的。这实际上也是一个明显的带有某个企业特征的物流生态圈。
这些年来，很多企业都在跨界发展，比如做房地产的转向金融，做保险的试图控制制造业中的著名品牌，做互联网的要造汽车，造汽车的准备投航天......但是鲜有物流企业去跨界做别的行业，有的表面上跨界了，但是实质上并未脱离物流。这是因为做物流的企业，更了解供应链的魔力，在当前大资本、大数据、大物流的驱动下，不少物流企业基本具备了端到端的控制力，他们有的并购商场超市，试图控制零售终端；有的通过仓配资源帮助客户打理闲置资金，为供应链上下游企业提供资金和融资方案；有的做大做强自己的信息平台，把自己手头的客户信息和数据用于供应链效率的提升。
所有跨界的物流企业几乎都有一个梦想，这就是通过自己的努力实现价值链的重组，并最终做上“链主”。他们中有的是运输企业，有的是配送企业，有的是仓储企业，有的是平台企业，他们有各自有不同的需求，他们通过自己的努力正在形成物流服务、贸易服务、制造服务、金融服务和租赁服务等多种带有浓重第三方特征的物流生态圈。我们不妨把这类物流企业看成是未来物流生态圈建设的主力军。