提高敏捷性企业更成功

　　  所谓组织敏捷性即比竞争对手更快地识别和把握机会的能力，这种能力在动荡的市场中是非常宝贵的。组织敏捷性对于企业成功至关重要，其重要性正与日剧增。

众所周知，战略、业务组合和运营这三方面的灵活敏捷的应变能力有助于增强企业的竞争实力。提高敏捷性能带来的益处包括更高的营业收入、更高的客户和雇员满意度、更高的运营效率，以及更快的产品面市速度。

　　研究组织敏捷性在动荡的市场中对于成功的重要意义，结果揭示出三种不同类型的敏捷性：战略、业务组合和运营灵活性。战略敏捷性包括发现并把握改变游戏规则的机遇的能力。业务组合敏捷性是指快速高效地将资源从前景不佳的业务领域转移到更有吸引力的领域中的能力。运营敏捷性是指在突出重点的业务模式中利用机会的能力。许多组织依赖单一形式的敏捷性在把握运营机会方面表现出色，有的则通过积极的业务组合管理获得成功。然而，在动荡的市场中，过分依赖一种类型的敏捷性会很危险。在运营方面敏捷的企业，若核心业务吸引力减小会面临风险。

　　在动荡的市场中，逆幂定律意味着，企业会面临不断出现的小机会、周期性出现的中等机会以及极少出现的创造巨大价值的机会。黄金机会包括重大收购、转型性合并、突破性产品的推出，或者在经济危机中以优惠条件获得的硬资产。由于黄金机会具有不可预测的性质，并且分布不均匀，因此，将耐心（等待适当的出手时机）和大胆（时机出现时果断出击）相结合至关重要。而通常较容易认识到将耐心和大胆有效地结合起来的重要性。但是，在争夺最激烈的时候，做到这一点却是非凡之举。通过观察许多表现出战略敏捷性的组织，有三条对企业有用的原则。上下求索寻机遇、竭尽全力降风险、坚持竞争不出局。

　　在目前的环境下，许多初创和成熟的企业都需要资金来支持其资产负债表。成熟的企业可投资少量的现金，以少数股权或参与合资企业的形式，获得关于未来机会的信息。有些管理者以战略敏捷性的名义鲁莽行事。然而，最有效的领导者会系统地减少对有利机会进行投资的不利风险。积极地管理风险，通过对潜在收购对象进行筛选，来获得进入增长性市场的机会，并由此获得低成本劳动力、能源和原材料，以提高未来盈利的几率。这种方法可确保对其潜力进行实事求是的评估，并提出可行的整合方案。对于许多资产来说，眼下正是买方市场。企业不仅要计较价格，而且也要在非价格交易条款上寸土必争，以便发现和减少可能出现的风险。

　　关键的一点就是坚持竞争不出局，直到出现重大的机会。许多管理者认为，奉陪到底就等同于要拥有强大的资产负债表。然而，应急的现金只不过是几个帮助企业渡过难关以待来日的结构性条件之一。其他条件还包括：巨大的规模、现金流的多样化、客户的锁定、低固定成本、稀缺资源（如客户愿意为之出价的品牌、专长或硬资产），以及一个强有力的支持者（诸如监管部门、投资者或与公司成功休戚相关的客户）。像现金稀缺的环境就是一种有利时机，可详细地列出企业的所有恢复力来源，并制定坚持竞争的计划。计划中可包含相应的措施，例如进行游说让政府提供交易资金，或者采取步骤降低固定成本，以抵御未来的价格下降或销量减少。

　　当具有多样化业务组合的企业，试图将资源从前景不佳的领域转移到前景光明的领域中时，通常会面临一些共同的障碍。多数复杂的大型组织的资源分配都采用自下而上的方式：一线雇员发现机会，中层经理为有前景的项目提供支持，高管对其信任的下属提出的提议予以批准。然而，这一过程反过来，却行不通，无法推动减少投资，因为管理人员很少会推荐可能会损害其声誉或者危及其下属生计的有杀伤力的项目。如果管理人员面对所有机会都运用一套统一的目标，不论其所处的阶段或长期潜力如何，业务组合的敏捷性都会出问题。当高管握着权柄时间太长时，业务组合就会变得陈旧，这妨碍了积极进取的管理人员担任领导职位，并使企业始终因循守旧地抱着传统业务，因为这是资深高管所最熟悉的。

　　面对艰难的业务组合选择，老练的高管可能会保护所建立和运营的现有业务，避免为未来冒险一赌，但结果却在防止亏损方面犯下错误。业务组合敏捷性要求管理人员以逻辑和数据而不是以情感和政治作为决策的基础，并且要有勇气实施不受欢迎的决策。顶级高管还需要拥有在集团而不是业务部门层面上控制和分配资源的权力。为了提高业务组合敏捷性，企业不仅必须重新分配现金，还要重新分配人员，并将部门之间重新分配管理人才和现金的流程制度化，以便保持将来业务组合的敏捷性。

　　组织的运营敏捷性来源于比竞争对手更加快速、有效且始终如一地把握核心业务中出现的增加收入和削减成本的机会的能力。管理人员不能预测这些机会的形式、幅度或时机，但是，他们能够提高击败其竞争对手的几率。希望建立运营敏捷性的高管可以采取的步骤有许多，但主要涉及两方面：部署相应的系统，以便收集和共享信息，最终发现机会；建立流程，以便将企业的优先工作转变为专注的行动。

　　发现机遇的数据，许多企业已经增加了对战略和运营审核的频率，并专门利用来源不同的数据，了解更为广泛的市场背景。在经济复苏后，不应放弃这些做法，而应该将收集实时数据的做法制度化，辅之以定期的实地一手观察，并在整个企业内广泛传播分享信息。同时，将企业优先任务转变为雇员个人目标。在许多企业中，敏捷性仅止于会议室，因为顶级高管会让整个组织淹没在各种各样而且常常相互冲突的优先工作中。在当前的市场中，高管应将其主要举措整合为一个清单，并做出必要的艰难选择，选取几个真正必不可少的举措。为了确保大家都能了解这一讯息，应在整个组织内就其优先任务进行沟通，并将不再是关键目标的举措列为另一个清单，也广泛沟通，让家喻户晓，以确保人们不会将资源浪费在不重要的事务上。

　　经济常态化可以为鼓励企业文化转型提供一个良机，企业通常需要这种转型来培育运营敏捷性。专注于文化至关重要，因为执行方面更为卓越的竞争对手不时地迫使企业不断强化紧迫感、努力和热情。以业绩为导向的企业文化有助于激发这一努力。传统上，管理人员被人们视为船长，通过望远镜观察遥远的未来、设定长期愿景，并让航船稳步前进。然而，在“新常态”下，管理人员必须穿过模糊未来视野且无法看透的迷雾。通过打造企业在战略、业务组合以及运营方面的敏捷性，管理人员可以让自己的企业不论面对什么情形都能立于不败之地。