行为战略是最有价值的投资战略

社会偏见有时也被解释为企业政治，但实际上，它是根深蒂固的人性倾向。即使在没有任何威胁的情况下，也倾向于与所属的团体占主导地位的观点保持一致。许多组织都在强化这些倾向，因为它们与强有力的企业文化和激励机制相符。缺乏不同意见就是一个强烈的警告信号。稳定性偏见正好与行动导向偏见相反，稳定性偏见使企业更不容易摆脱现状。而通过改变现状才能消除稳定性偏见。

诊断企业是否容易受到稳定性偏见影响的方法是，对随着时间推移的企业决策进行比较。尝试将企业每个部门逐年收到的新增投资总额的百分比绘制成图表。如果这一百分比保持稳定，但该部门的增长机会却在不断变化，这种结果就需要引起注意。

帮助管理者改变现状的一种方法是，制定需要竭尽全力才能达到、通过“一切如常”模式则不可能实现的目标。另一种可供选择的方法是，将每一个列入财务报表部门的预算都削减一个固定的百分比。然后通过艰难的选择，将资源重新配置到更有价值的业务机会中。最终，具有挑战性的、更为精细的预算分配可以帮助企业重新安排其投资的优先顺序。

　　动机错位是偏见的一种主要来源。“孤岛思维”则是其最容易觉察的表现形式，按照这种思维方式，组织中的各个部门都竭力维护自己的利益。此外，由于高管人员的职务或职能专业不同，他们有时会对企业的目标有正当的不同看法。在激烈的争论中，与会者似乎是从完全不同的角度看问题，这种争论往往反映出存在不同的利益偏见。事实上，采用一种足够广泛的“利益”定义，就会得出一个必然的结论：在一个管理者与另一个管理者之间，以及在管理者个人与作为整体的企业之间，总会存在利益冲突。强有力的决策流程要对不同的利益进行明确界定。在决策之前，战略专家精确地制订出将用于评估决策的标准，就会使个别管理者通过改变辩论条件，使首选的行动显得更具吸引力的做法更难实现。同样，安排其利益相互冲突的人参与决策会议或决策团队，可以减小局部利益会损害考虑周全的决策的可能性。

在决策讨论中，如果会议室里的每个人都知道最终决策者的观点，社会偏见也可能会占据上风。为了在高管团队中激发辩论，有各种各样的技术可以应用，其中许多技术学习和实行起来都很简单。但是，工具本身并不能引起辩论：这是一个行为问题。真正的辩论，需要的是决策者在背景和个性上的差异、相互信任的气氛，以及一种使讨论非个人化的文化。安排其利益相互冲突的人参与决策会议或决策团队，可以减小局部利益会损害考虑周全的决策的可能性。

最重要的是，这种辩论要求高层领导人真正信任一个高素质管理团队的集体智慧。这些高管不仅仅将自己看作是最终决策者，而且要把自己视为纪律严明的决策流程的组织者。他们以谦虚的态度影响管理团队，鼓励发表不同意见，以及保持自信和相互信任，使辩论充满活力而又不会破坏人际关系。这些观念和工具有些只是过去已经使用过的技术。但是，技术本身并不会提高决策质量。毕竟没有什么事情会比组织一次例行公事的辩论，来证明一项已经由首席执行官做出的决策的正确性更容易的了。企业决策的领导人必须致力于采取新的决策步骤。具体而言，采用行为战略有以下四个步骤。

　　其一，决定哪些决策适用于行为战略。企业应该特别关注两种类型的决策。第一类包括罕见的、独一无二的战略决策。重大兼并和收购、“用企业下注”的投资，以及至关重要的技术选择等都属于此类决策。在大多数企业中，这些决策是由高管团队中的一小群人，采用一种特定的、非正式的，而且通常是重复的流程做出的。第二类包括具有重复性，但风险较高，随着时间推移会影响企业战略的决策。在大多数企业中，通常都有不超过一两个这种关键流程。为了做出这些决策，通常会采用正式的流程，这些流程往往会受到偏见的影响。

　　其二，确定最有可能影响关键决策的偏见。对可能破坏决策的偏见进行公开讨论是非常有价值的。可以采用两种方式来激发这种讨论，一是对过去的决策进行“事后验尸”，二是对当前的决策流程进行评价。在各种偏见的共同作用下，产生了一些职能失调的模式，如果这些模式在一个组织中被不断地复制，可能会变成企业的文化特征。社会偏见与现状偏见相结合，正在产生一种以多数人意见为转移的惰性文化。

　　其三，选择各种做法和工具，抵制最密切相关的偏见。企业应该选择适合当前的决策类型、企业文化，以及领导人决策风格的决策机制。企业为了抵制社会偏见，组织由外部人士对其业务单元规划进行系统质疑的活动，作为其年度规划工作的一部分。或为了对抗模式识别偏见，要求提出决策建议的高管人员与大家共享支持该建议的原始数据，以便企业中具有分析能力的其他高管可以尝试辨别各种替代模式。采用行为战略，不仅意味着要接受如前所述的主要原则，而且意味着要选择和定制具体的纠偏做法，从而将原则转化为行动。　

　　其四，把纠偏的做法植入正式流程中。通过在正式的企业运营流程中植入这些纠偏做法，高管们就能确保这些技术得到经常的有规律的应用，而不仅仅是在最终决策者对决策结果感到极不确定时才会使用。在可重现的流程中植入这些纠偏做法非常重要，原因之一是了解的关于过分自信倾向的所有知识都表明，依靠一个人的本能来判定何时是在依靠一个人的本能是极不明智的！另一个原因是，良好的决策需要一个管理团队的实践：如果没有经常实践的机会，管理团队就会在原则上赞同它应该采用的技术，但却缺乏有效使用这些技术的经验。

　　综上所述，实施行为战略的过程需要领导人的努力和承诺，但其回报是更好的决策，使管理人员和员工更有归属感。这种努力和承诺将成为组织能够做出的、最有价值的战略投资之一。