本课程围绕战略人力资源管理这一主题，从理论、实践和前沿三个层面进行阐述，核心主体为本课程所提出的战略人力资源管理体系。同时，考虑到现实组织中存在的不同情况，以及客观环境发展对人力资源提出的新命题，本课程除了涵盖战略人力资源管理的关键职能模块之外，还创新性引入对相关前沿实践模块的介绍，为组织提供全方位的管理模块选择。
由此综合构成本课程的结构：第1讲为战略人力资源管理导论，作为战略人力资源管理的主题引入；第2讲为战略人力资源管理系统的设计与构建，为接下来第3讲到第11讲的分模块阐述做好铺垫；第3讲聚焦于人力资源战略规划系统这一牵引系统；第4讲和第5讲分别为职位管理系统和胜任力系统，这是战略人力资源管理体系的两个基本系统；第6讲到第11讲为战略人力资源管理的主要职能模块，依次包括人员招聘与配置系统、战略绩效管理系统、薪酬设计与管理系统、培训与开发系统、人员再配置与退出系统以及员工关系管理系统；第12讲到第15讲对当代人力资源管理实践中的相关前沿模块进行阐述，包括管理者的人力资源管理、知识管理、人力资源外包以及跨文化人力资源管理。
第1讲 战略人力资源管理导论
引导案例 IBM公司的战略人力资源管理体系
第1节 人力资源管理的界定
第2节 战略人力资源管理
第3节 战略人力资源管理与企业核心能力和竞争优势
第4节 人力资源管理的演进与趋势
案例分析 西门子（中国）的卓越人才战略体系
第2讲 人力资源管理的系统设计与构建
引导案例 A公司的人力资源系统设计为什么会失败
第1节 人力资源管理系统设计的依据
第2节 人力资源管理系统构建的基点
第3节 战略人力资源管理系统模块
第4节 人力资源管理系统的运行机理
案例分析 Z集团的人力资源管理系统建设
第3讲 人力资源战略规划
引导案例 手忙脚乱的人力资源经理
第1节 人力资源战略规划概述
第2节 人力资源战略规划模型
第3节 人力资源战略规划的程序
第4节 人力资源战略规划的方法
案例分析 森龙集团的人力资源规划
第4讲 职位管理
引导案例 华达公司的职位管理
第1节 职位管理概述
第2节 职位筹划
第3节 职位分析
第4节 职位评价
案例分析 华达公司的职位分析
第5讲 胜任力管理
引导案例 人力资源总监的困惑
第1节 胜任力的内涵及其作用
第2节 胜任力模型
第3节 构建胜任力模型的流程与方法
第4节 胜任力模型在人力资源管理中的应用
案例分析 华为的胜任力模型
第6讲 人力资源的招聘与配置
引导案例 G公司人力资源招聘的困境
第1节 人力资源的来源和渠道
第2节 人力资源招聘的基本流程与甄选技术
第3节 人力资源招聘的新趋势
第4节 人力资源配置
案例分析 G公司招聘实录
第7讲 战略绩效管理
引导案例 TB公司绩效考核的困惑
第1节 绩效管理概述
第2节 绩效管理循环
第3节 绩效管理体系
第4节 关键绩效指标设计
案例分析 AB公司绩效管理体系的问题
第8讲 薪酬管理体系
引导案例 H公司的薪酬管理困境
第1节 薪酬概述
第2节 薪酬理念
第3节 薪酬设计
第4节 薪酬管理
第5节 高管薪酬
案例分析 可口可乐（中国）公司的薪酬制度变化
第9讲 人力资源的再配置与退出管理
引导案例 A集团的人员流动难题
第1节 人力资源的再配置与退出管理概述
第2节 人力资源再配置管理
第3节 人员退出管理
第4节 并购重组中的人力资源再配置与退出管理
案例分析 明星企业的光环——华为的人员退出管理
第10讲 人力资源培训与开发系统
引导案例 王经理的困惑
第1节 人力资源培训与开发概述
第2节 企业培训与开发系统的构建与管理
第3节 培训效果评估
第4节 企业大学
第5节 人力资源培训与开发的对标管理
第6节 员工职业生涯管理
案例分析 中粮集团——把培训作为一种方法
第11讲 员工关系管理
引导案例 南海本田罢工冲击波
第1节 员工关系管理概述
第2节 员工关系的确立与终止
第3节 员工关系的处理
第4节 员工关系管理评价
案例分析 办公室主任的苦恼
第12讲 管理者的人力资源管理
引导案例 当业务明星成为经理
第1节 管理者的人力资源管理概述
第2节 管理者的人力资源管理职责
第3节 管理者的人力资源管理实践
案例分析 M公司陷入困境
第13讲 知识管理
引导案例 A企业的知识管理为何效果不理想
第1节 知识管理概述
第2节 知识管理的基本理论
第3节 知识管理的主要内容
第4节 基于知识管理的人力资源管理实践
案例分析 惠普（中国）公司的知识型员工管理
第14讲 人力资源外包
引导案例 人力资源服务外包解决公司难题
第1节 人力资源外包概述
第2节 人力资源外包的运作与维护
第3节 劳务派遣
第4节 人力资源外包的发展趋势
案例分析 某公司的人力资源外包
第15讲 跨文化人力资源管理
引导案例 明基与西门子“闪婚失败”
第1节 跨文化人力资源管理概述
第2节 跨文化人力资源管理模式的选择
第3节 外派人员的人力资源管理
第4节 跨文化沟通
第5节 跨国并购中的文化整合
案例分析 联想和IBM的跨文化人力资源管理冲突