文：安秋明
行业里面关于企业学习的技术、方法、案例有不少，但是落实到一个企业该如何构建自己的企业学习体系，却少有类似的分享。结合笔者的从业经验和业界交流的体会，和大家分享一下该如何去做这个整体设计。
根本目标：建立全员对业务的深度认知
企业学习的元动机，一定是促进企业业务的持续发展，并建立对未来的智力储备。因此，整个企业学习的根系要紧紧抓住业务发展这个主脉络，大到整个行业的宏观情况、中到企业外部价值链的分布情况，再到企业自身的业务模式和竞争格局，这些认知不仅仅要变成老板的认知、业务老大的认知、业务部门的认知，更重要的是变成企业全员的认知。我们提倡的“由外而内的”管理视角，意味着企业没有一个是局外人，所有人都要对业务有认知，对业务有贡献。说到这里，就更要提醒各位负责企业学习的同行们，学习和业务两层皮，这是最要命也最要不得的。
核心能力：复盘和分享
当我们近距离地去观察所谓的伟大企业，无论是GE也好、宝洁也好、还是华为也好、BAT也好，企业自我的反思能力和自我革新能力都是尤为突出的。这种能力进一步分解，就是企业里面的大团队、小团队，团队管理者，团队成员都能够用一种达成共识的方式来迭代自己的发展经验。这几年国内的企业都在讲复盘，我觉得这是一个伟大的进步。企业不在将关注点放在外部，而放在了如何在实践中去内化企业自己的智慧。本质上来说，这是企业自己的“自我造血”机制，其意义远非“外部输血”能比。另外一点，是分享的能力。组织越来越大，经验在团队与团队间的分享，会几何倍数地放大单个团队复盘的价值。当一个组织不再犯同样的错误，当它能快速地从一个成功复制另一个成功，这样的组织无疑是令人敬畏的。
前提条件：组织诊断和人才测评
前面我们谈了很多对于业务的重视，但是我们做组织学习总要对企业现在的客观情况有个基本的认识，这样才能找准起点、找准目标。这里面简单来说是两个问题：一个关于组织，一个关于人才。组织诊断，需要站在宏观和中观的视角，去看组织作为一个有机整体，它的效能如何，它在各个环节的价值传递效率情况。人才测评，则需要站在中观和微观的角度，特别是要关注核心团队和核心人才的情况，他们距离我们理想中的期望还有怎样的距离。做任何事情都是一样，知己知彼，才能理性、客观地铺排你的规划。
助推器：培训技术
我把各类培训技术放在最后来讲，不是说这些技术不重要，而是相较于前面几个基本问题的思考，我认为这些技术更多的是助推的角色，我们不能本末倒置。在各种培训技术中，我尤其建议大家去关注知识萃取、游戏化学习、碎片化学习、移动学习、社群学习等，因为这些代表了未来企业的学习场景。做企业学习，一定要关注“场景感”，要想法设法地了解企业员工是如何学习的，他们的感受度如何。站在学习者的视角去设计学习，这才是明智的做法，也才是能拿到结果的做法。
如果各位已经或即将承担起推动企业学习的责任，我建议大家多去想想企业的一些根本问题，最好能像CEO那般思考。只有站的高了，才能看的更远。
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