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文/张正平
人力资源规划是以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策，使人力资源在各个阶段都能达成供需的动态平衡，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管理过程。
狭义的人力资源规划所关注的焦点是数量，广义的人力资源规划主要关注以下几方面的问题:
基于企业战略目标的需要，企业需要多少数量的人力？要获得并储备哪些关键人才资源？如何平衡各种人才资源的比例结构以确保经营管理有序进行？
基于战略目标的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长、技能与素质？
企业将如何利用现有的人力资源的能力？采取什么样的人力资源管理政策处理好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气？
人力资源战略的内容
人力资源战略规划的核心内容包括：战略、目标、理念、数量、素质、结构、政策、任务。
基于总体发展战略和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的人力资源战略（成本型/培养型/文化型）和管理理念？要达到什么样的人力资源效能目标？需要多少数量的人力？保持什么样的比例结构？要持续获得并培养哪些关键技能和素质？
企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务来作为保障？这些都属于人力资源战略的内容。
战略规划：成本型/投资型/文化型战略的选择？
目标规划：人力资源的核心效能指标是多少？
数量规划：企业要多少人？何时需要？
储备规划：要储备哪些关键人才？
结构规划：如何保持合理的人力资源结构？
素质规划：要什么知识/技能/素养的员工？
关键人才激励规划：关键人才如何激励和选育留用？
培训规划：如何以培训满足能力储备/职位晋升？
职业发展规划：如何进行职位轮岗/晋升？
人力资源政策规划：如何采取更具激励性的政策？
主要工作规划：近期核心工作任务有哪些？
人力资源战略包括四个方面：
1.人力资源管理的效能目标
人力资源战略规划从结果的角度分析，由以下几部分模块组成：
（1）人力资源总体战略
（2）人力资源管理理念
（3）人力资源管理目标
2.人力资源数量与结构规划
人力资源数量规划是以企业短期、中期和长期战略目标和经营计划为出发点，综合考虑各种潜在的影响因素（供给平衡、储备、流失等），对企业短期、中期和长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管理活动。
3.人力资源素质提升规划
从任职资格的标准来看，人力资源素质主要包括三个方面的内容：
（1）员工的基础素质
（2）员工的关键素质
（3）员工的行为模式
从素质提升的方式来看，人力资源素质提升的主要方式包括：企业内部培训学习计划、职位轮岗计划、自我学习计划、专项改善计划、末位再培训计划等。
4.人力资源管理体系和任务规划
人力资源结构指标主要包括：基于组织结构的刚性结构，即职族比例结构（管理人员的比例、技术研发人员的比例、市场销售人员的比例、直接生产人员的比例、辅助人员的比例等）；第二是基于个人的专项结构，比如性别结构、学历结构、年龄结构、专业结构等。
人力资源结构优化的方式主要包括：结构重组及定编定岗、专项改善计划等。
人力资源战略规划的核心内容
人力资源战略规划的核心内容与几个关键性领域相互衔接，根据角度不同可以分为两大类：
一、人力资源战略规划总体战略分类
人力资源战略规划的总体战略包括三类：
1.成本型人力资源战略
显而易见，现在仍有相当多的企业使用典型的成本型人力资源战略，几乎不为员工做培训，也不会付与员工相应倍数的加班费，甚至福利津贴都能省则省，这是典型的成本导向型人力资源管理，凡是能省的全部节省，是非常糟糕的管理方式，只能带来员工负面的心态，这一环节中有两个重要的表象：
在组织结构与人员配置方面，能合并的就合并，行政与人事可以合并，财务与培训可以合并，采购与厨师可以合并。
人力资源的配置极少，几乎不对员工进行提升方面的投入。
2.投资型人力资源战略
有部分企业正在实施投资型的人力资源战略,通过人才的储备,投入相关的费用，让人才结构越来越优化，提升员工成为真正意义上的人才，从教育方面、人才引进方面、人才激励方面培养优秀、稳健而具有战斗力的人力资源团队。
3.文化型人力资源战略
在中国，进入到文化型人力资源战略的企业并不多，只有部分发展了三四十年的，可以和国际型公司抗衡的企业在此阶段，也有部分企业主要将团队建设、思想统一置于首位，在此环节中首先要进行思想体生活费的统一，其员工不仅学历高、素质高，还具有相似的核心价值观、理念与使命，具有专业精神。
二、人力资源战略规划发展战略分类
从人力资源战略规划发展战略来看，企业可以被分为以下三大类：
1.压缩型人力资源战略
企业员工人数中暗藏奥妙，针对不同的企业模式与发展方向，需要考虑做加法或者减法，也有些企业属于人员稳定型，基本保持在相对平衡的位置。
2.增长型人力资源战略
在改革开放初期，大部分中国企业都处于增长型人力资源战略模式中，那时绝大多数企业在做加法，而现在，经历了30多年的发展，有些企业已经开始做减法。
吉利集团董事长李书福说，在寒冬中企业有两个选择：冬眠与冬泳，冬眠与冬游有本质区别，人才是躲在房中还是到冰水中活动，是两种完全不同的人才政策。
增长型的人力资源战略对于拥有专利技术、垄断型的企业而言，其产品或服务经历了非常辉煌的阶段，在发展到一定规模后，有必要进行思索、检讨与审视，如何调整企业模式，适应更快的发展。
3.稳定型人力资源战略
稳定型人力资源战略的核心关键在于人力资源结构的优化，企业员工人数保持在500人左右，员工学历结构大专还是本科产生的效益大不相同，管理层平均年龄50岁与30岁其管理模式与方式大不相同，员工团队协作力高与低对企业战略的执行力也大不相同，这阶段人力资源工作者的工作重点在于优化结构。
三、如何编制人力资源战略规划
人力资源素质提升规划实际通过素质规划与结构规划两方面达成，素质标准的建立与提升，需要岗位、职能标准做支撑。
1.任职资格体系标准
任职资格体系的标准包括三方面，其中基础素质标准较表面化，而关键素质标准与行为标准属于内在化的标准。
（1）基础素质标准
（2）关键素质标准
（3）行为标准
可以从内部学习计划、职位轮岗计划、自我学习计划、专项改善计划、末位再培训计划等方面提升员工素质，让员工队伍年轻化、知识结构完善化。
2.人力资源结构的优化
人力资源结构的优化包括两个层面，刚性结构与软性指标的优化。
（1） 刚性结构
一个企业组织结构确定后，相关岗位定编定岗，实际上管理人员、技术人员、销售人员、辅助人员的数量已经基本确定，因此在进行组织结构设计时，管理的幅度以及层次，还包括相关的岗位设计都要追随公司发展战略，组织结构设计的八大原则会对企业结构设计形成技术约束。
（2） 软性指标
人力资源的结构调整与素质调整是漫长的过程，学历的优化、专项技能的优化需要在此环节中持续改善。有许多企业经常讲人员结构老化、知识老化，这方面的调整不可能一朝一夕，可能要经过三五年甚至更长的时间才能够调整，当然企业要从人力资源战略的角度进行规划，采用何种方式达到何种目标，这是人力资源战力规划必须明确的聚焦点与方向。